3.8 ARCI應用例：承擔當責者有資格標準(5)

　　以ARCI的原則來看，該專案經理是個不折不扣、當責在身的A，張董事長正是C，也正好是頂頭上司；但，C就是C，他不會忍不住，或急壞了，跳出來幫A做決定。如果，你冒然行使大老闆否決權，替A做了決定。那麼，猴子(喻責任、義務)又跳回你自己背上了。

　　如果老闆權責不清，屬下也權責不清再加上意志不堅，那麼在一陣迷糊爛仗後，當責者又掉入受害者循環之中。於是無奈問老闆：“你幹脆告訴我怎麼做好了”，然後：“我只是在執行老闆的決定”—— “受害者循環”中第四種典型。

　　當責的基本觀念可以用來明辨常被混淆的“授權”(delegation)與“賦權”(empowerment)—— “賦權”是許士軍教授的中文譯名。

　　Delegation是授權，是分身分勞：

　　R26; 工作屬下去做，責任上司承擔。

　　R26; 被授權者揣摩上意，依規或依約行事；常缺獨立思考與判斷，有時甚至出現更強烈的依從性。

　　R26; 上司仍是A，被授權的屬下仍是R，頂多是“大R”。

　　Empowerment是賦權，是全權處理：

　　R26; 工作屬下去做，責任請一並承擔。

　　R26; 被賦權者需有充分能力、充分資訊、與充分訓練；屬下被要求成長，有決策權力，要達成目標、交出成果！

　　R26; 上司已然是C，被賦權者才是A

　　所以，正式賦權後，上司就成了張忠謀董事長口中的“駕艇巡弋者”，看著一群A(有90分、80分、75分乃至70分—— 但，沒60分的)在遊泳。泳技稍差者喝了些水，吃了些苦，但不會淹死的，上司不會跳下水幫他遊、擡他遊、拉他遊，雖然老闆可能還真的很想跳下水幫忙。

　　在正常的組織運作中，老闆在正式賦權之後，如果仍想改變當責者(A)的意向與決定時，最好的手段有三招，是彼得R26;德魯克的：“影響力，影響力，影響力”，已如前述。但，華人組織中很少用此招術，因為直接下命令快多了—— 然後C重新回鍋演A，或演不A不C的迷糊老戲。總之，大有為的老闆背上滿是猴子，出差到了美國，滿電腦都是E-mails，等著他做大、小決定—— 有些老闆雖忙壞了，卻也甘之如饴，心想著：“公司沒有我，怎麼辦？”

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

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　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！