3.6 ARCI應用例：管理關鍵性營運重大案

　　彼得R26;德魯克在1963年寫成了他著名的管理書《卓有成效的管理者》(Effective Executive)，力倡有效的經營者一定要建立正確的優先次序(priority)。他也提出了訂定優先次序的幾個原則、執行方法及當情況與事實已改變時如何應變等。德魯克念茲在茲，在他2005年辞世前的最後一本著作中仍在提醒經營者，不是在追求充分的情報或資訊分析，而是要有勇氣做出決定，做出有優先次序的決定。德魯克又說：做出優先次序其實還是比較容易的，更難的是做出“排後次序”(posteriority)—— 決定什麼不做、決定把別人的最優先排到組織的最後—— 多大的勇氣！

好，如果你已經決定貴組織今年度六大重大營運專案—— 或所謂“重大案”(Critical Operating Tasks)，是指如有閃失，則後果嚴重，年度目標可能就難以達成的。下表3-9的ARCI應用可以在角色與責任的厘清上提升人員的執行力。

表3-9 年度重大案管理

應用的關鍵是在決定攸關年度總目標成敗的數個重大案(比方說，通常不會超過十個，不管你組織有多大)，在“重大案”選出後，一定要選定“當責者”(即A)。當責者負起全責，找出適當的R、C與I，以推動專案。明訂各項數字數據、爭取所需資源、看好“負責者”、盡力照顧好白色空間。這個大案成敗的關鍵就在A；A不能責怪R的無能敗事、不能責怪C的建議誤人誤事、不能責怪I在被通知後仍無聲無息。

如果，你是大老闆，看的是全公司大勢；則下表3-10責任圖解有助你一目了然大勢：

表3-10 重大案責任的圖解全貌

在這些“重大案”管理中，如果有些“要員”覺得自己忙壞了，卻又沒有A，只有一堆C與I，如表3-9中的要員4。那麼，要員4可能是“位高權重責任輕，打球打到手抽筋”類型的。又如有數個A的，如要員3，就太吃重了，他確實很辛苦，放出一些A吧？如果有要員總是很自然地不會被派定A，如要員5，那麼這個要員的“資格”可能需要再審查或再培養、再加強了。橫向水平線也瞄一下，一個案子有兩個A嗎？會造成雙頭馬車、權責困擾嗎？或者確定要學學戴爾公司的“two-in-a-box”模式？ 要小心的是，這種特例在國內、國外失敗的仍是偏多的。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！