:3.5 ARCI應用例：當責在組織內的上下傳承

　　表3-8 “當責者”的傳承

在現代西式經營里，一個組織的最高權力者，不論實質上或法律上都是：CEO(首席執行官)，不管是董事長或總經理兼的，甚至有副總兼的。誰兼CEO，誰就是這個組織的最高權力者，對這個組織的興衰淩替負有最終責任。在臺灣，比較複雜些，真正的領導人可能是董事長，也可能是總經理，所謂的CEO則是自封的；法律上的負責人就是董事長，不理會一位自稱是CEO的總經理。

一個有當責的組織(accountable organization)的最高負責人當然是A，但他也不能獨斷獨行，他要有C，如董事會、委員會或內部外部自聘他聘的顧問；他還有I，要對I做經營績效與重大訊息的報告，這個I通常是不同程度的“利害關係人”。狹義的利害關係人，通常指員工、顧客、股東及社區居民，廣義的則更包括廣大群衆、政府、媒體及各納稅人了。

CEO的R就是他的政策執行者(doers)，包括各個副總、事業部總經理及各大專案負責人等，這些人是組織內的關鍵人物，他們不僅僅是“協助”CEO，更是要有獨立執行力、要交出成果、要deliver！要get results！的。所以，這些雖位階屬R的“關鍵人物”回到他們自己的組織中，就搖身一變，成為一個不折不扣的A了。他們在他們的轄區內擔起當責，同時承擔所有“天助我也、天亡我也”的事，不論是否天助、人助或自助，總是要完成目標達成任務。在他們的團隊中，當然還各有其R、C與I正如上圖3-8所示。

那麼，第二層的R回到他們更小的組織中是否又也成為A，又有他們的R、C與I呢？ 如此這般，沒完沒了—— 也不盡然。再下去，常有一種所謂的跨功能/部門團隊(cross-functional teams)運作。跨部門團隊常常跨越部門、跨越組織、跨越國界，也跨越層級、跨越了傳統管理。ARCI是跨部門團隊運用的重要工具，應用所及無遠弗屆，也常沒大沒小的；其中案例如，格魯夫(Andy Grove)在英特爾當CEO的時代里，他曾親自下到一個團隊里當R做事，他報告給他的A；此時，不是官大學問大—— 在團隊里他可只是一個R。

跨越組織的案例如：許多大公司的供應鏈團隊，不只包括客戶，還包括供應商—— 跨越組織與層級如此這般、又沒大沒小，也就不易自我設限，上級壓下級，官大一級壓死人的事件了。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！