2.2 “當責”對應“負責”的8個比照(5)

　　2. 與上司厘清轄區、協商目標、商定後，負起當責。

要積極主動厘清，不能以上意不明、下層不知為其借口。

3. 承擔當責意味著全盤接收，不能有任何附帶條件。

經理人原就無法一一掌控每一件事，但仍是要承擔整體成果；成功經理人都能接納這種挑戰。

4. 當責不能與人共享，在一個轄區內只能有一個人負有當責。

5. 善盡當責與否，是評估經理人績效的基础。善盡當責，故能全力達成協定後的目標、故能讓組織如團隊一般運作、故能通過他人完成工作而不親力親為、故能訓練部屬、故能說明組織內的人都成功。

當責的觀念與行動不斷演化，今日已非事後找代罪羔羊以結束一筆糊塗賬，而是在一開始就訂下遊戲規則，以期一馬當先，先解後患：

在錯誤發生之前，就已知道誰要負責；或者

樂觀些，是：在成功之前，就已知道誰將會享殊榮；然後

把焦點集中在預防上，而非準備事後的交相指責。

事後的瘋狂交相指責，我們稱之為blamestorming，很傷人也傷神，最後是“人神共憤”的。

2.2.7 當責原理第七例

基於上述6例、6角度來看，我們可以發現，原來責任可以有兩個層次，如圖2-4所示。

圖2-4 當責者與負責者的責任層次

在一個轄區內，通常有一個人負有最後成敗責任的當責，即A；在當責之下，有許多人分擔許多不同的責任，如R1、R2與R3等。

R1、R2、R3是專業人，也正是執行工作的工作者(doers)，他們負責執行那些被授權的職務內容。A負有當責，是個經理人，是要通過他人完成工作的，也要對轄區專案的成敗，負起最終責任，承擔起正面性或負面性的後果(consequence)。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！