2.2 “當責”對應“負責”的8個比照(4)

　　2.2.5 當責原理第五例

　　負責(responsibility)是：

　　廣義名稱；例如在組織架構中，所謂的role & responsibility(角色與責任)。此時“負責”泛指所有責任，甚至包括“當責”。狹義名稱；指相對於“當責”的一種更精準的責任定位，有助於在現代管理中厘清責任歸屬。

　　當責(accountability)是：

　　有許多复合的同義詞，經常出現在各種管理文獻中，如：overall responsibility(全面責任)、whole responsibility or full responsibility(整體責任)、ultimate responsibility(終極責任、最終成敗責任)、strict responsibility(嚴格責任)、及absolute responsibility(絕對責任)等。 “當責”比“負責”有更深、更廣、更主動的責任涵義。

　　2.2.6 當責原理第六例

　　負責(responsibility)是指：專業人的責任。

　　專業人(specialist)要執行特定任務或上級分派的工作；或圓滿達成被授權的職務內容。

　　當責(accountability)是指：經理人的責任。

　　經理人必須體認、認清與接受：負起在轄區內，任何活動的全部責任——無論原因為何；當責是專屬於管理者的職責。

　　這是美國RES顧問公司總裁馬丁(P. K. Martin)在描述著名的跨國顧問肯寧(George Kenning)的畢生經驗時，所引述的定義。肯寧在1950年代即在GM(通用汽車)推動一些有關當責的活動，這個定義其實已經下到實際運作的階層了。下述5條原則也成了有關當責的所謂“肯寧原則”：

　　1. 承擔當責與否，是評定一位經理人資格的關鍵要素。

　　經理人是通過他人完成工作，所以要選對人、訓練人、有互信、明指示、明要求、給資源、做評估，然後承擔成果，不能有任何借口；經理人的必備心態是：接受當責帶來的挑戰。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

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　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！