2.2 “當責”對應“負責”的8個比照(1)

　　在現代管理中，accountability(當責)與responsibility(負責)已有明顯分野，這種分野並在流程/專案管理、產品/軟體開發等等活動中協助厘清關鍵性的不同角色與責任。角色與責任厘清後，絕對有助於提升活動的“有效性”：含effectiveness(有效果)與efficiency(有效率)。

　　由下列8實例中，我們將深入了解“當責”與“負責”的明顯分野，也將有助於進一步了解當責真義。

　　2.2.1 當責原理第一例

　　前文曾提及美國橡樹嶺科技教育學院與加州大學對當責與負責所做的區別說明。下述第一例，有相當類似的說法；提出的則是在安達信顧問公司(Accenture)有約30年顧問經驗的資深主管包蓋思博士(Keith Burgess)及其研究人員。

　　負責(responsibility)是：

　　The obligation to act or to produce. 亦即有義務採取行動或有所產出。

　　當責(accountability)是：

　　The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered. 亦即有義務確保這些行動責任確能交出成果來。

　　所以，一個有當責的經理人，應該首先負責對已定案的計劃採取行動，然後還要對這些行動/任務的確定完成，負起全責。

　　為“成果”負“當責”(accountable for results)是組織內每一階層經理人當盡的義務，不論這個組織是營利性或非營利性的。

　　也許，一個更簡單的實例是郵寄物品吧：準時、依規把物品寄出，就是負責；如能再追蹤收件人，確認是否收到，是為當責。為確實達成任務，甚至還思考何種投遞方式、何家公司更可靠，這就是當責中的為所當為了。等而下之的，就試試這些人：“郵件已依規定寄出；你問我，我問誰？”，“沒收到？那是郵局的錯，我可管不到郵局。”，“補寄？依照我們規定，還要……”。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

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　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！