2.2 “當責”對應“負責”的8個比照(2)

　　2.2.2 當責原理第二例

　　負責(responsibility)是：

　　Commitments are made to oneself. 亦即承諾是對自己所訂下的。

　　當責(accountability)是：

　　Commitments are made to others. 亦即承諾是對別人所訂下的。

　　這是列文生學院(Levinson Institute)總裁兼CEO克萊恩博士(G. A. Raines)的論述。克萊恩是管理與領導學的顧問，也在哈佛醫學院工作，曾寫過許多有關腦與心智發展、工作壓力、組織角色的書，及《當責領導力》一書。

　　不論負什麼樣的責任，通常都要許下承諾，承諾許給自己或許給別人有很大的不同。我常用的實例是，一個兢兢業業的工程師可以說：我每天夙夜匪懈、超時工作，還外加週末加班，我對得起自己良心，也對得起公司—— 仰不愧天，俯不怍地。但，問題是：他答應給顧客的、給老闆的、給其他同事的，都還沒給；那麼，他的“當責”是有問題的。

　　克萊恩博士說：當責的承諾是下給別人的。如果，要對這句話再改進的話，我認為當責的承諾是同時下給別人與自己的，是比單纯下給自己更嚴峻的。

　　2.2.3 當責原理第三例

　　負責(responsibility)是：

　　“執行”責任──有責任確實執行被交付的任務。

　　當責(accountability)是：

　　“成果”責任──不管怎麼做，有責任交出成果！

　　這是日本企業經營顧問上原橿夫在他的著作《願景經營》中提出的。上原並提例：目標管理(MBO)上應負的責任就是“當責”，所以目標確定後，是一定要交出成果來的(deliver！deliver！deliver！)。如果你仍不明白個中精義，你就常會有：沒有功勞也有苦勞，或雖敗猶榮的迷思與迷失。這也就難怪世上有很多組織在執行目標管理時，學皮學肉卻沒學得骨/精髓，以致難竟全功。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

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　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！