2.1 “當責”對應“受害者循環”的三個模式(1)

2014-01-27 11:21:11

　　在“責任感”承擔上，如果不能勇於負責，勇敢地向外或向上跨出一步；則每每向內收縮，或向下沉淪，成了所謂的“受害者循環”的受害者世界。如果缺乏自我認知，或乏人指引，是很難提升的。畫成模式後，不惟昭然若揭，也令人心有戚戚焉。

下述三模式：水平線模式、企圖心模式及同心圓模式，給大家一個全貌。

2.1.1 水平線模式

第一個模式是美國領導力伙伴顧問公司所倡導的，如下圖2-1所示：

圖2-1 水平線分開的當責流程與受害循環

資料來源：R.Connors,T.Smith&C.Hickman：The OZPrinciple

一條細線分出兩個世界，在水平線上面的稱為“當責階段”(accountability steps)；有4個重要階段，拾級而上，依次是：正視問題(See It！)、擁有問題(Own It！)、解決問題(Solve It！)及最後著手成事(Do It！)。說起來簡單，做起來可困難，因為有許多人第一就無法正視，而是逃避、推拖、漠視各種問題，然後很自然地掉落到水平線之下，稱為“受害者循環”，其中有6種不同的受害心態，在思想中、在態度上、在行為上循環不已；很多人難以自救自拔，必須藉助他人說明。一個成功的領導人有了自身的經驗，常可以在各節骨點上救部屬、救同僚乃至救客戶，重新回升到“當責階梯”上。康諾斯與史密斯在《翡翠城之旅》(Journey to the Emerald City)著作中，曾詳細分析“受害者循環”中受害者的6種心態，綜合言之如：

第一種是：“漠視或否定”(ignore/deny)，典型心態如下：

從我的位置看，我不覺得有問題。

我的研究報告沒有顯示這個問題。

第二種是：“那不是我的工作”(It’s not my job)，典型心態如：

這不在我的工作內容(job description)內。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

　　如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！