1.4 當責要承擔後果(consequences)(1)

　　對許多人來說，承擔當責後，心中總是揮之不去的是要承擔“後果”(consequences)。後果，是大自然法則中的因果效應，“因”是我們採取的思想與行動，行動要致果，有成有敗；當責不讓並無法豁免或輕緩你必須承擔的“果”。承擔當責並不表示你具有全權掌握(full control)，而不具有全權掌握並不表示你的當責變小、或不必承擔後果。

　　“後果”是你在當責轄區內所贏取、所承受或被拒絕的結果；忽視它，常使後果更為嚴重，也讓當責失去正當性。美國資深顧問克雷特與墨菲(B. Klatt & S. Murphy)在其著作：《當責》(Accountability) 中對處理“後果”頗具創意，他們提議：後果應由雙方協商，而且事先約定好，例如：

　　a88;    如果事業部營收提升15％，你將有可觀的年終獎金(細則另訂)。

　　a88;    如果降低部門成本無法達10％，你將被減縮授權範圍，並遵從上級嚴管規定。

　　a88;    如果你的專案能準時依預算完成，老闆將提供你兩項人所稱羨的新任務。

　　a88;    如果在員工滿意度調查中，你部門的結果持續盤低，你在未來一年中不會升官或轉調。

　　故，綜合來說有三大類的後果：

　　1. 正面性後果，

　　如：

　　a88;    獎勵與肯定；如明年可參加一次國際性會議。

　　a88;    獎金；如加薪、紅包、多加一週的假期。

　　a88;    個人的成就感與滿足感。

　　a88;    降低個人壓力，或享受更佳的工作/人際關係。

　　a88;    能取得更多的預算、人力等資源。

　　a88;    能有機會一試長才，一展抱負。

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

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　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！