《最佳商業模式》 構建自己的商業模式?(2)

    萬通集團曾經有一個經典案例。1996年，歷經兩年半建設的北京萬通新世界廣場閃亮登場，獲得史無前例的高價銷售業績。而與該物業僅一路之隔、位於阜城外大街北邊的四川大廈，由於體制的問題蓋了十三年還沒有竣工。兩種體制、兩個商業結果，一時傳為佳話。但是，萬通廣場從地下一層至五層的商場經營卻是另一番景象。雖然萬通引入了美國人參與經營，並且從西單商場、友誼商場高薪聘請零售經營人才，但對於從未從事過商業零售的萬通來講，仍然顯露出敗象，連續虧損。相反，四川大廈內的華聯商場卻後來居上，經營紅火。當時想了很多辦法也沒能改觀，直到1999年開業兩年多以後，萬通在商業模式上做了一個大膽創新才一改頹勢，一舉成功。萬通的方法是放棄自己並不擅長的自營模式，將所有經營面積化整為零，全部出租給小商販，使萬通廣場變成小商品批發市場，讓那些平時被擠壓在大街小巷的三角地帶很小範圍內經營的小商小販一下子湧進繁華、高檔的大商場擺攤。小商販幾乎都是抱著大把大把的現钞湧了進來。萬通廣場一夜之間扭虧為盈，還省去了經營管理的程序。

    萬通在商業模式上的變化至少給我們以下啟示：

    做房地產，萬通是內行，可說比國有體制的四川大廈成功。做商業，萬通是外行，沒有較為長期的學習、實踐，仍然比不上國有體制的華聯。外行與內行在一個區域內發生同質化競爭的時候，萬通沒有選擇惡性競爭的方式，打價格戰，诋毀競爭對手，而是選擇錯位經營，和平共處。萬通此舉還開始了從多元化投資經營向專業化調整的第一步，放棄投資經營零售業。選擇調整並沒有採用“壯士斷腕”的方式，低價割肉，而是通過商業模式的創新，既退出了零售業，又使企業轉虧為盈。

    處於成熟型的企業選用什麼樣的商業模式尤為重要。成熟型企業走過了創業的艱難，經歷了成長期的苦惱，步入平穩發展的成熟期。企業能否成為全國性企業或跨國企業，這個階段便是分水嶺。這類企業的商業模式比較成熟，也比較成型，但這類企業也容易出現兩類錯誤。一類錯誤是固守商業模式，把歷史的成功作為必然，無論環境有多大變化，無論競爭對手是否已經步步緊逼，自己仍然一成不變、墨守成規，機械地沿用原有商業模式，最後衰退甚至破產，退出商業舞台；另一類是盲目認為自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市場空間、產業空間、價值空間，而展開多元化投資、多元化經營，導致駕馭不了新的商業模式而走向失敗。這都是中國企業最為普遍的錯誤，企業如何避免這些錯誤的發生，我認為有兩方面工作要做。

    首先要利用領先優勢，尋找可能會給自己構成威脅的企業，進行並購、整合來消除競爭對手的威脅。

    其次是創新商業模式，提升核心競爭能力。

    商業模式永遠沒有一成不變的，創新是無限的。OEM模式是大型企業利用商業模式的創新來擴大規模同時又降低投資風險的典範。麥當勞、肯德基以及國內許多企業都採用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。

    一家連鎖企業發展到幾十家店的時候，由於投資管理的規模增大、範圍更廣、管理半徑延長，企業的管理精髓很難從企業本部不走樣地傳遞到每個店的終端管理系統。這種信息在傳遞中的衰減很容易導致企業業績的下降。於是，誕生了各種形式的加盟店。企業的發展不再依靠直接投資進行擴張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過標準化管理，出售企業的無形資產來獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由於規模擴大，獲得了更大的規模效益，因而既增強了企業的影響力，擴大了市場份額，又降低了投資風險。對於上市公司，更有利於獲得股票的市場增值。

    但是，加盟的快捷增長往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業之間大多數沒有資本的連帶關係，是兩個不同的法人主體，在分享一個產品、一個品牌、一種商業模式下的市場收益，因而雙方既相互聯合又相互制約。主體企業必須深刻地理解和認識這樣的關係。

本文摘自《企業全新的評價方法》

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　　 　中國企業的商業模式競爭時代正在來臨。企業的更新換代實際上是商業模式的推陳出新。面對自由市場的競爭，所有的企業，不管是傳統還是現代，是在創業起點還是在騰飛過程，都將面臨殘酷的考核。而一旦他們創造了獨具價值的模式，就有可能領一代風騷，成時代標桿。
　　成功的企業都有它賴以成名的商業模式，每一個成功的模式都有它價值創新的核心鏈條。本書的創作團隊正是基於一種對企業的全新評價方法，引領大家關註一個公司的內在表現，關註其創造價值的核心邏輯與成長的根本動力。...