柳傳志激辯“因人設事”

    偶爾看場球賽仍是柳傳志割舍不下的一大業餘愛好。2000年交班之際，柳傳志曾經認真地動過運作一支足球隊的念頭，只是不曾涉足便果斷放棄。

    打那以後，不玩足球的柳傳志將心思投註在了培養更多領軍人物的大事上，“這些年來關乎因人設事的考慮確實比較多，這倒是真的。”

    明茨伯格是這樣說的，把權力放在鏡子面前，看到的翻轉的背面的影像就是文化。柳傳志堅持認為“因人設事”是真正的以人為本，是好的企業文化，“傳統意義上的因人設事多含貶義，我是怎麼理解的呢？人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進。我覺得我挺對。因人設事是我進入投資領域後更強烈的感覺，不是什麼壞事。”

    因事設人是指在戰略高度人力資源配置必須服務於企業的總體戰略，對於不符合企業發展戰略的人員必須進行調整。相反，因人設事素來是中國式管理的一大忌諱，外界因此質疑柳傳志用人的術與道。

    房地產行業最熱時，柳傳志率領的聯想控股沒有空降“職業經理人”貿然挺進，而是穩當當地挑選時機將基建出身的陳國棟推上前，自領一哨人馬，樹起商業地產的大旗。有人就此議論，因為柳傳志在用人上的決策遲緩，贻誤了最佳的時運與時機。此外，攙雜私人情感的因人設事，倘若領軍人物表現差強人意，業務單元的清退註定要費一番週折。的確，聯想控股面臨這樣的現實難題。

    “用人方面，或激進或謹慎，柳傳志有著鮮明的獨特性，很難用保守之類的字眼簡單概括。”《聯想風雲》一書作者、人民日報社高級編輯淩志軍認為，“如果因人設事概念成立的話，實際上不少大型跨國公司也有類似的做法。當年我採訪微軟，得知比爾.蓋茨經常在全球尋找出類拔萃的人才，延攬過來、委以重任，蓋茨甚至會專門為這個人設立具體的部門。不能完全否定因人設事，也不能說因事設人就多麼符合現代潮流，不管因人設事還是因事設人，關鍵看人與事是否為企業所需，是否符合公司的長遠發展。”

    曾被楊元慶尊稱為“老師”的程天縱堅決反對因人設事，程做過5年中國惠普公司總裁，現任德州儀器亞太區總裁。程天縱贊成因事設人，“因人設事很危險，因為這個事，這個職位是專為這個人設計的，可能非常適合他幹，如果這個人有一天不在了，哪兒去找一模一樣的人？因事設人，是學歷、年齡、特長一致的一類人，可以很容易相互取代，職位不會空缺，工作不會停頓。”

    若論因人設事的緣起，蓋與國企有關，系指純粹從安置幹部角度出發憑空開設無價值的機構、職位和工作。因人設事、因人整事，助長官僚主義，導致人與事扭曲、偏轉。這是人們對因人設事比較一致性的看法和評說。因而，長期以來，因人設事成為企業、政府部門人事安排的最大禁忌。

    在目前職業化市場還不規範的前提下，我們認可適當給予公司中的“老人”相對更多的職場機會，人與事要相匹配，但也要警惕組織機構下強上弱、尾大不掉，因人設事的同時要管控好風險，要讓他認識到機會有限尤需格外珍視，眼前的機會沒準就是最後一個機會。比如聯想集團的IT服務業務，剥離給亞信科技後可以說是給聯想“老人”俞兵的最後契機，只可惜雄才大略的他時運不濟，最終犧牲於當期業績與公司政治的羁绊。

    柳傳志的用人思維看似與現代管理哲學相悖，實則另有玄妙。熱論中國式管理，人始終是個中核心要素。通過人與事的優化配置與組合，實現人本管理、事得其人、人盡其用。以安置當事人為目的還是以公司未來利益為導向，這是評判因人設事、因事設人孰優孰劣的基本標準。

    年逾花甲，會自覺地對身邊之人之事心存依戀，柳傳志概莫能外。私密情感，歸附手足親情；職場訴求，歸位聯想控股。“長者”柳傳志自然而然地走上“本能回歸”之路。行止無憾又一年、紛繁往事付笑談。你可以說，這條路寫滿衷腸、浸透溫情。

    今天，越來越多意義重大的商業社交場合，總有一位年齡相仿的男人不離不棄忠實地陪伴在柳傳志旁侧，鮮為人知，他是柳傳志的胞弟柳傳明。私底下，若非相熟，柳傳志多是一副不苟言笑之態，擅講“段子”的柳傳明不一樣，酒桌之上嬉笑怒罵、诙諧幽默，讓人忍俊不禁。聯想投資總裁朱立南與柳傳志私交甚笃，在他看來，“柳總很重感情，人也很風趣，很開得起玩笑，只不過外界把他神化了”。

    柳傳志有咽炎的毛病，嚴重時幾近失聲。追究起來，應該是2003年過度傷感痛悼父親柳谷書的後遺症。4年前，柳傳志極其艱難地邁過了個人情感的一個大坎兒。流傳下來的是一篇情真意切的祭文《懷念親愛的父親》。據傳，與柳傳志持不同政見者讀到那篇悼詞亦為之動容。

    有人說，“血肉豐滿”的柳傳志從此“立體”起來，更具人格魅力。於是，品評、言說柳傳志，我?試圖從其人性深處尋覓答案。

    楊元慶曾不止一次地感歎，“柳總是個政治家”。市場觀察人士這樣評價柳傳志的發展史，“在地獄里打了個滾，淘到了真經後，又回到了天堂”。早年，“買私”（那個年代買私等同於走私，非常敏感）的柳傳志告誡自己“不做改革的犧牲品”，後來，又把它修改為“不在改革中犯錯誤”，柳覺得“這樣說比較好聽”。至今，柳傳志依然保持著早睡早起的良好習慣，每晚11點以後，幾乎不再看書，因為“腦袋里什麼也裝不進去了”。心有餘而力不足的柳傳志自我要求頭腦清醒時缜密思考、慎做決斷。謀未定而事不動，步子慢點沒關係，柳傳志做事的首要原則即是“不犯錯誤”。

    還記的，那是2004年夏天，北京中關村融科資訊中心10層，我在柳傳志辦公室，就聯想國際化的問題求教於他。當時，中國電子信息百強最新排名出籠，京東方、TCL雙雙超越聯想控股，柳傳志一笑付之、不為所動。柳傳志頑強地堅守著他的“爬坡理論”：企業成功的方式有很多種，通向技術巅峰的道路就像攀登珠穆朗瑪。華為爬的是北坡，聯想爬的是南坡。南坡比較安全、平緩，北坡艱險陡直。華為成功了，聯想也會成功。

    蛇吞象並購、17.5億美元搞定IBM之PC業務，一步邁過世界500強門檻，柳傳志盡可“聊發少年狂”。2005年以來，我們得以看到柳傳志起急的另一面，比如，當電視主持人不休止地追問“並購IBM一旦失敗怎麼辦”，回答問題的柳略顯急躁。印象深刻的是在香港，《南方週末》記者將柳傳志的“因人設事”比做“人治”，柳當即予以反驳，那一刻我註意到柳的臉色不太好看。

    “人治”這幽靈，柳傳志避之惟恐不及，他怕。

本文摘自《中國商幫新勢力之崛起：1978—2008》

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　　 　1978-2008，這是中國本土商業力量的生成與壯大的30年，我們將之視為中國商幫勃然興盛的黃金30年。綿延至今的商業遞進，催化、啟用了中國商幫的更叠與嬗變。人們激賞領袖企業的層出不窮，更呼喚抛卻浮躁的理性繁榮。
　　前所未有的商業發現之旅，以作者為首的財經記者團隊歷時5個月的長程踏察、深入追訪，重新定義、理性思辯中國九大商幫——閩商、豫商、魯商、蘇商、浙商、徽商、粵商、晉商、潮商，全景呈現中國“新社會階層”——商幫新勢力的屹立與蛻變、歷練與躍遷。
　　這是一部記錄中國商幫新勢力蘇醒與复興、對接與揚棄、探求與反思的斷代史，也是記述中國地域文化和商業理念相融合的思想史。...