柳傳志的“手腕”(2)

    聯想控股的戰略走向始終面臨兩方面挑戰：一方面是規則執守、文化傳揚；另一方面是持續創造健康的贏利。所謂再造，必然充斥著混亂與颠覆，實驗與糾錯。德國醫學家沃爾夫岡·格魯克對此進行過詳盡的描述：“有序給系統帶來穩定和恒定（秩序）。混亂使得靈活性成為可能，通過反复試驗，迅速地適應變化的環境條件，以及創造新的特徵”。企業再造是一種較為典型的企業內部“非規模”成長方式，其經濟學原理就是學習經濟與成長經濟。聯想控股的定位是投資管理型公司，本身沒有實體業務，而是作為一家資產管理公司存在。“柳式”再造迥異於流程再造，依照他自己的說法是要打造不是聯想的聯想。“柳式”再造的操練手法與通行路徑是資本運營。

    《財富》論壇在京召開期間，施振榮做客中央電視台經濟頻道《對話》，節目編導的本意是尊請柳傳志與施振榮現場對話，然而遺憾的是，柳傳志借故推脫了。或許，柳傳志更習慣於私下切磋，至少，在兩個重大問題上柳傳志值得和施振榮交流、讨教，一為傳承、二曰再造。

    2004年年底，聯想20年紀念大會上，柳傳志隆重推出聯想控股旗下另3位“領軍人物”朱立南、陳國棟、趙令歡（這三人長期秘不示外，即使在柳傳志認可的正史版本淩志軍所著《聯想風雲》一書中，此三俊傑的經歷與遭遇空餘只言片語，未見詳述），並特意安排他們仨與大名鼎鼎的楊元慶、郭為同場亮相。選定在20年紀念大會上“祭”出朱立南、陳國棟、趙令歡，是柳傳志對傳承、再造兩大命題宣示信心、決心的獨特方式。

    施振榮說，“交棒之所以難，因為培養接班人至少需要10年工夫，如果企業老是不授權，不花時間培養，那麼任何一個時刻檢視這個問題，都還要花10年才能解決，那當然是交也難，不交也難”。

    柳傳志將楊元慶、郭為比做“大軍區司令”，將朱立南比做“參謀長”。朱立南是柳傳志在聯想控股的偌大棋局中佈下的第一粒也是至關重要的“棋子”，將朱立南帶在身邊，柳傳志踏實。

    倘若不是9年前柳傳志硬生生將自主創業的朱立南拉回聯想，朱立南將怎樣？聯想又將怎樣？

    朱立南坦承，“回歸聯想時並未做出具體而詳實的職業規劃，柳總不給我承諾，那時候我也不知道能再在聯想呆多久。人生要有目標，但不要太刻意、太死闆，否則未必能安下心來把事情做紮實，很多事情是厚積薄發，與時機、環境密切相關。做好眼前之事，自然為未來打下堅實基础。”

    “因人設事”的思想在柳傳志頭腦中日見固化，聯想分拆圖的是“因人設事”，安頓“第三少帥”朱立南為的也是“因人設事”。不去聯想集團，不去神州數位，朱立南哪里擺放？柳傳志慨然放言，“我再給你搭個舞台。”

    柳傳志育人、馭人，從不開“口頭支票”，把朱立南拉回聯想自有他的“用途”，但他從不事前慷慨允諾。

    當年聯想集團的最高議事機構是執行委員會，“非執行委員”朱立南獲準列席，經常開會到一半。柳傳志一擺手，“立南，出去抽支煙，我們讨論一下你的個人問題。”煙抽完再回會議室，朱立南“官”升一級。從助理總裁、副總裁、高級副總裁直到聯想控股常務副總裁、聯想投資總裁、新聯想董事。一切皆在不期間發生。

    若論個性氣質，朱立南與柳傳志相似之處頗多，皆是率性而為之人。人們有理由猜想，柳傳志之後，接掌聯想控股總裁之要位的將是朱立南。

    我曾經當面問過柳傳志這樣一個問題：如果把您比做“聯想大家庭”的“家長”似無不妥，而且可以說“聯想大家族”的聚合在極大程度上依賴於您的個人魅力與掌控力。假以時日，在您退休休之後，“聯想大家庭”靠什麼凝聚？

    柳傳志的回答是：沒有家族的“家族企業”要求企業經營者從一開始要有犧牲精神。聯想控股沒有特別提出過“親情文化”，我一直特別強調把個人的追求融入企業的發展之中。“家族企業”的優點是主要領導非常有使命感，這是需要學習的。我退下去的保險機制已經完善得差不多了，我自己覺得“聯想大家庭”

    的凝聚不成問題。

本文摘自《中國商幫新勢力之崛起：1978—2008》

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　　 　1978-2008，這是中國本土商業力量的生成與壯大的30年，我們將之視為中國商幫勃然興盛的黃金30年。綿延至今的商業遞進，催化、啟用了中國商幫的更叠與嬗變。人們激賞領袖企業的層出不窮，更呼喚抛卻浮躁的理性繁榮。
　　前所未有的商業發現之旅，以作者為首的財經記者團隊歷時5個月的長程踏察、深入追訪，重新定義、理性思辯中國九大商幫——閩商、豫商、魯商、蘇商、浙商、徽商、粵商、晉商、潮商，全景呈現中國“新社會階層”——商幫新勢力的屹立與蛻變、歷練與躍遷。
　　這是一部記錄中國商幫新勢力蘇醒與复興、對接與揚棄、探求與反思的斷代史，也是記述中國地域文化和商業理念相融合的思想史。...