柳傳志的“手腕”(1)

    “聯想系”全景圖是柳傳志用鐵一般手腕硬性書寫的。

    “你們憑著極大的激情在擦拭我們的眼睛，讓我們註視你們……”2002年5月，金白領餐飲有限公司（以下簡稱，金白領餐飲）2002財年誓師大會上，一向嚴謹苛責的柳傳志竟然如此煽情。

    《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯說過：每個人、每個企業隔一段時間都要問這樣的問題：現在做的這件事是企業最擅長的嗎？這件事足以讓我和企業安身立命嗎？這件事是讓我越做越起勁、讓我覺得生來就該做這件事嗎？如果這三個問題的答案都是否定的，那你就要當機立斷地放棄這件事，因為你遲早會放棄和被迫放棄。

    承擔更多風險，經歷更多風雨。這是“聯想系”再造過程中所必須承受的。《基業長青》、《從優秀到卓越》這兩本書頗受柳傳志推崇，只是不知道，他是否扪心自問過上面的三個問題。但是我們可以看到的事實是，柳傳志真就不循私情、大義凜然地手筆一揮將金白領從“聯想系”永久性删除進“回收站”。

    央視經濟頻道《對話》節目中，我曾以財經記者的身份追問柳傳志，“外界傳播的大都是你培養楊元慶、郭為的真知灼見，對於那些不很稱職的領軍人物你如何將退出機制安排妥帖？”柳傳志的回答給我印象很深，他說要為他們安裝降落傘，平穩著陸。不過，“軟著陸”說來容易，做起來還是有難度。因為聯想素來崇奉“親情文化”，高層領導幹部的交替更叠、調換配置從來都比較棘手、殊非易事。

    彼得.德魯克說，“每一個成功的企業背後，都曾有人作出過富有勇氣的決定”。柳傳志的終極考驗，是要看他能否給後繼者以堅定的信念和執行的意志。柳傳志用人大膽，一旦認準你是可資信賴、才能充沛之士，他會在不經意間為你創造舞台。相反，如果你有負重託，長期業績平庸、乏善可陳，柳傳志也會揮淚“廢黜”。近年以來，橫遭“廢棄”的高級領導幹部至少有兩位，一位是早年立志要做物流翹楚的志勤美集科技物流公司總裁許國兵，一位是誓言銷售收入躍過100億元大關的金白領餐飲總裁王建。原本，他們極有可能成為自領前程的一方諸侯。特別是許國兵，一位壯志淩雲式的人物，曾大膽動議斥巨資買碼頭，圈占海港資源做大做強。用菲利普·塞茨尼克的經典之句來說，只有當人們採取行動給戰略註入活力，戰略才有價值。許國兵、王建犯了同樣的毛病：有理想但過於理想化。我曾追問柳傳志，“商業實踐中最不能容忍的是什麼？”他不假思索地脫口而出三個字——“不誠信”。王建犯的正是這個毛病，說話太滿、行為輕率。

    今天再提物流、餐飲，柳傳志依然豪情不減。要知道，志勤美集物流的合資伙伴是享譽業界的新加坡物流商APLLogisticsLtd，給金白領餐飲的是靈活的機制與體制。柳傳志不服氣，物流、餐飲怎麼就做不好？許國兵、王建兩人皆是聯想“老人”，服務年限以10年計。他們倆，著實傷了柳傳志的心。

    伴隨著志勤美集物流、金白領餐飲相繼被柳傳志打入“冷宮”，聯想集團、神州數位之外，聯想控股旗下僅餘3個業務闆塊：聯想投資、融科智地、弘毅投資。震盪、出局、調適、盤整，柳傳志小心翼翼地梳理、維護著聯想控股的業務架構。

    另一戰線，朱立南的聯想投資投資卓越網轉賣外資斬獲甚豐，趙令歡的弘毅投資終入“預定軌道”先包裝中國玻璃香港上市後又整合南京先聲藥業、100%控股石家莊制藥，資本的神奇魔力讓柳傳志不再抑郁。

    “因人設事”不是柳傳志的惟一風格，也有例外，比如融科智地總裁陳國棟就是顯性的“因事設人”。聯想控股的地產業務如同減震器，為的是平抑高科技產業的潛在風險。

    2000年聯想分拆後，柳傳志任總裁的聯想控股擔當的重要職能之一：便是保證資金利用的效率最高，並控制風險。追求可持續成長的聯想，有效地利用PC主業回收的利潤，跨越到原有事業領域之外，比如風險投資、並購投資領域尋求新的突破與創新，這一轉變既是蛻變也是再造。

本文摘自《中國商幫新勢力之崛起：1978—2008》

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　　 　1978-2008，這是中國本土商業力量的生成與壯大的30年，我們將之視為中國商幫勃然興盛的黃金30年。綿延至今的商業遞進，催化、啟用了中國商幫的更叠與嬗變。人們激賞領袖企業的層出不窮，更呼喚抛卻浮躁的理性繁榮。
　　前所未有的商業發現之旅，以作者為首的財經記者團隊歷時5個月的長程踏察、深入追訪，重新定義、理性思辯中國九大商幫——閩商、豫商、魯商、蘇商、浙商、徽商、粵商、晉商、潮商，全景呈現中國“新社會階層”——商幫新勢力的屹立與蛻變、歷練與躍遷。
　　這是一部記錄中國商幫新勢力蘇醒與复興、對接與揚棄、探求與反思的斷代史，也是記述中國地域文化和商業理念相融合的思想史。...