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2014-01-28 13:36:02
投資銀行總是要做低買高賣的交易，王兟很快給何伯權開出了價碼，樂百氏公司30%的股份，開價7 000萬至8 000萬元。這個價格和其他投行差不多，唯一的好處在於，王兟不要生命核能那一塊兒業務。
1994年，樂百氏曾以高價從馬俊仁手中拍得“生命核能”保健品配方，隨後又通過競標的方式拍賣經銷權，這也算是保健品行業里一大事件。保健品這個領域卻是投行看不懂的業務。王兟很坦白地告訴何伯權：“我們沒有能力判斷還沒有產生效益的，我們只能判斷現在已經產生效益的，我們可以計算出它的價值。”
何伯權仔細地權衡了一下。生命核能這塊兒業務，樂百氏估計能夠做到10億元，看起來高盛的條件還是挺優惠的。不過何伯權很快就拒絕了王兟。原因很簡單，樂百氏不缺錢。
另一個因素是，高盛只是一個純粹的財務投資者，除了錢之外，這種外資並不能為樂百氏的管理和創新帶來新的東西。
第一次與財務投資者的談判很快結束，不過高盛並沒有放棄這個獵物，何伯權也樂於繼續吊著對方的胃口。每隔一兩年時間，王兟依然會與何伯權碰面。
1995年夏天，何伯權迎來了又一位投資客，和高盛不一樣，何伯權對這家公司很有好感。
來者雀巢公司，一直是飲料業的標桿性企業，“雀巢咖啡，滴滴香濃”正是那個時代的經典廣告詞。何伯權本人研讀過關於雀巢的書籍，也研究過這家企業的廣告。
雀巢公司一位女性職業經理人、拓展部的孫某無人引薦，直接找到了何伯權。在樂百氏總部那間會議室中，雙方讨論合資的可能性。
既然雙方對彼此都有好感，也很快有了第二次談判。這一次雀巢要的是51%的控制權。
當時娃哈哈正和達能談判，何伯權不可能不知道，外資也要去了51%的股份，但雀巢給樂百氏的開價還不如達能給娃哈哈的水平。
“我們一定要比娃哈哈貴。”何伯權斬釘截鐵。何伯權並非不能轉讓控股權，但和宗慶後一樣，他希望繼續當總經理，指揮這個他親手打造起來的品牌，“我不能沒有管理權”。
這一點，雀巢倒無所謂，但雀巢很快亮出了自己的底線，一定要獲得控股權，哪怕現在暫時不能控股，也必須要有協定，在不遠的未來成為大股東。這家和達能素有淵源的跨國公司，給出的理由和達能也一樣：“如果不能獲得大股份，在歐洲市場無法完成合並報表，對股市無益。”
何伯權沒有答應，以外交辞令暫時結束了這場談判。“在我們心目中雀巢是世界上最優秀的飲料公司，我們也在努力做品牌。我很希望最後有一天，能夠合資。”
1996年，雀巢中國區總裁交班，新總裁上任。兩任總裁齊齊來到中山，目標依舊是樂百氏的控股權。兩任總裁來訪，足見雀巢這家跨國公司對樂百氏的重視，為什麼如此重視？
何伯權趁去北京回訪雀巢公司的時候了解了一下，當時雀巢在中國銷售額已達三十多億元，卻還是沒有盈利。何伯權心裡一驚，對這場合資瞬間產生了懷疑。
在這之前，雀巢跟何伯權的頻繁接觸之下，何伯權已經對控股地位並不是那麼熱衷了。在這個雀巢最敏感的條件上，何伯權若能讓步，接下去的談判就會輕鬆很多，無非就是合資的時間和價格問題。雀巢在中國的虧損卻在何伯權心裡投上了一層陰影。
外籍經理人如此迫不及待地拿下樂百氏或許是為財務報表而考慮。收購樂百氏之後雀巢會走什麼路線，會不會把自己一手養大的樂百氏拖垮？
何伯權依然沒有拒絕雀巢。在談判桌上，老到的何伯權依然表達出了合作的姿態：“我們肯定是要與跨國公司合作的，雀巢肯定是首選。”
雀巢卻急不可耐：“有時間表嗎？”
何伯權不緊不慢地給對方畫了兩條曲線，然後對雀巢解釋說，中國公司起點低，產品開發管理好會有很好的增長；跨國公司起點高（品牌資本），由於對中國市場不了解，增長速度低。
“我什麼時候賣？應該是在交匯點出售。但是真正到那個點，跨國公司可能就不買國內公司了，因為不需要了。太早賣，因為對市場的理解、對內部的管理、對人員等都沒有達成共識，去爭吵解釋，沒有必要。因此，就要在之前的某個點。”
他又強調了一下他的出售原則：賣個好價格，並能?很好地融合，爭吵少，共識多。
何伯權還在和高盛、雀巢不斷的讨價還價時，香港傳來了一條訊息：娃哈哈已成功與達能合資。
宗慶後拿到了4 500萬美元的真金白銀。
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