第三章 雙峰時代(7)

2014-01-28 13:36:31

    很顯然,娃哈哈產銷佈局及運作模式,與宗慶後“大一統”式的營銷理念密不可分。娃哈哈投資體系與銷售體系依託高度的計劃形成的公司資源的科學整合,使之不僅成為一個優秀制造商,更是一個營銷網路龐大而有序的流通商。

    倚靠這些核心競爭力,宗慶後將娃哈哈“大餅”越攤越大,該集團不僅沒有一分錢貸款,還能常年保持10億元以上的銀行存款;集團直屬的銷售人員從上萬名減少到2 000人左右;而銷地產戰略確保其產品進入市場的速度,連可口可樂等國際巨頭也自歎不如……

    此前,這位中年人比較相信直覺,早期研發兒童營養液、上馬果奶生產線如是,兼並杭州罐頭食品廠如是,甚至整肅渠道與資本擴張亦如是。

    日後,我們曾詢問:當初做出如此重大且不無風險的決策,是否有什麼科學的調研或依據?

    宗慶後遲疑了很久,然後說:“是直覺。”

    外資入局

    直覺也有出錯的時候。

    《非常營銷》作者之一、財經作家吳曉波撰文稱,1993年前後,宗慶後從“烏煙瘴氣”的保健品市場且戰且撤,轉而進入飲料領域,卻陷入了尋找不到主打產品的困境,他先後開發出酸梅飲、關帝白酒、清涼露、平安感冒液等新品,甚至還去做了涪陵榨菜,但是這些產品無一成功。

    這為日後達能與娃哈哈合資創造了有利條件。不過在達能之前,已有一家韓國公司占得先機。

    1992年年初,出於進一步操作產權多元化的考量,宗慶後還“在政府部門支援下”引進了韓國孝農株式會社。

    當年秋天,娃哈哈集團與前者合資49萬美元設立“杭州娃哈哈孝農罐頭食品有限公司”,雙方各出資50%,由韓國公司委派的人出任董事長,宗慶後出任副董事長。

    隨著國內生產、銷售罐頭的激烈競爭,這家合資公司開始拓展產能,增加品種和加大產品出口力度。為此,1994年4月,杭州上城區對外經貿局同意其增資,註冊資本增加至133萬美元,總投資169萬美元。從而中方持股65.8%,外方持股34.2%。但董事長仍然是外方委派的韓國人,宗慶後仍然是副董事長。

    這個中韓合資企業的業績一直不溫不火。

    相比之下,身在南方的何伯權更深切地感受到了資本浪潮的洗禮。

    實際上,何伯權有過多次與資本握手的機會,且完全可以在娃哈哈之前獲得巨額註資。但樂百氏的挑剔,讓何伯權最終落在了宗慶後的後面。

    華爾街的投資巨人高盛一早就盯上了樂百氏。這家老牌投資銀行在中國尋找當時還屈指可數的優秀專案,日後被李嘉誠挖到TOM集團的王兟此時正在為高盛服務。

    1994年,目光敏銳的王兟第一個找到了何伯權。

本文摘自《娃哈哈與達能的“中國式離婚”》


    中國商業史上異常火暴卻又真實無比的案例,中法“聯姻”,雙雙“出軌”,輿論戰、資本戰、司法戰……充滿重重玄機,這是一樁事先張揚的“離婚鬧劇”,這是一場跌宕起伏的資本鏖戰。本書是迄今記錄杭州娃哈哈集團與法國達能集團合資糾紛事件最權威、最全面的讀本,也是管窺一家“計劃外國有企業”(宗慶後語)蛻變為民營企業的最佳案例。本書緊緊圍繞“達·娃”之爭這一事件,從事件的肇始、發端、鋪展、截至目前的最新動態等,全面描寫了事件的整個過程,以及相應的鮮為人知的背後內幕。作者通過大量的事實調查和豐富的資料整理,解開了一起多年看似美滿,實則貌合神離的跨國並購“婚姻”是如何最終“出軌”的。 ...

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