第三章 雙峰時代(6)

2014-01-28 13:51:04

    如果我們這樣想,涪陵佈局怎麼想就怎麼合理。而作為涪陵佈局釋放出來的“勢能”,早在宗慶後的預料之中:政府和媒體的關註、企業效益的迅速提高,掌聲和鮮花必將潮水般湧來。

    宗慶後坦陳,涪陵模式在娃哈哈的擴張戰略中有著重要地位。

    他曾向《娃哈哈方法》一書作者高超先生表示:“這個分廠完成了經驗摸索,運作模式已經穩定,管理人員培養也已完成。”

    繼涪陵之後,娃哈哈西進北上的腳步一發而不可收,先後在湖北宜昌及紅安、四川廣元、東北吉林、甘肅天水、河南新鄉等地投資建廠。截至2007年10月底,娃哈哈已在26個省、市、自治區建立超過40個生產基地、超過200條生產線,總價值達到12億美元。

    《娃哈哈集團報》如此宣傳:對外辦廠,娃哈哈始終堅持“雙不”原則:不把投資地作為試驗田;不把經營風險轉嫁給投資地。許多分公司已成為地方產業支柱,為當地的經濟註入了新的活力,富裕了一方百姓,同時也發展壯大了娃哈哈自身。

    涪陵模式的另一個重要意義,是它日後的產權突變。多年以後,人們又會突然發現,娃哈哈在農村的工廠,為宗慶後日後的產權安排埋下了隐晦的伏筆。在後面的章節中,我們還將提到娃哈哈涪陵公司。

    在娃哈哈公司異地多元擴張戰略中,另一個有趣的現象引起了筆者特別的關註:各地生產基地型分公司都不是獨立的市場營銷主體,而以杭州母公司為銷售平台的軸心,組成了高度統一的“計劃經濟”的整體。

    其具體運作的大體輪廓如下:杭州母公司所屬的銷售總公司、企業管理辦公室及供應部為彼此聯動的三個運作中心。根據市場走向與各省市銷售分公司意見回饋的區域市場動向,銷售總公司每月指定預報性計劃,每旬確定正式計劃。企業管理辦公室則負責把銷售總公司提供的計劃及時分解下達給所有生產分公司,並依生產需要向供應部提交各種原輔材料的採購清單。同時,各生產分公司按照銷售總公司的明確指令,把每一批產品迅速送達指定地點。

    從採購、生產到銷售全流程,娃哈哈公司的各個節點共同組成了兩個巨大的扇面:尾端是面向公司外部無數原輔料供應商及協作配套生產企業的市場化篩選採購;前端是面向同樣在公司外部的數量更為龐大的市場化的批零環節及消費者。而處於兩個市場化扇面連接點的產品生產,恰恰是高度統一的計劃經濟。三大運作中心之間屬於公司內部結算式的買賣關係,產品生產和流向則屬於典型的計劃調拨。在這種運作模式下,各生產基地型分公司實際上扮演了“類車間”的角色。

本文摘自《娃哈哈與達能的“中國式離婚”》


    中國商業史上異常火暴卻又真實無比的案例,中法“聯姻”,雙雙“出軌”,輿論戰、資本戰、司法戰……充滿重重玄機,這是一樁事先張揚的“離婚鬧劇”,這是一場跌宕起伏的資本鏖戰。本書是迄今記錄杭州娃哈哈集團與法國達能集團合資糾紛事件最權威、最全面的讀本,也是管窺一家“計劃外國有企業”(宗慶後語)蛻變為民營企業的最佳案例。本書緊緊圍繞“達·娃”之爭這一事件,從事件的肇始、發端、鋪展、截至目前的最新動態等,全面描寫了事件的整個過程,以及相應的鮮為人知的背後內幕。作者通過大量的事實調查和豐富的資料整理,解開了一起多年看似美滿,實則貌合神離的跨國並購“婚姻”是如何最終“出軌”的。 ...

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