第三章 雙峰時代(4)

    當然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區域市場做大，否則第二年就可能聯銷權旁落。

    這種改變，本質上是倚重於各地經銷商。這些經銷商大多是從“體制內”到“體制外”的，他們對中國市場洞若觀火，只是由於社會經濟環境的問題，這些人缺少有效的整合和約束。於是，娃哈哈開始精選經銷商，並建立起一套更為完備的協調體系和利益分配體系。

    與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。

    針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴於直接讓利於消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。

    在宗慶後的策略設定中，首先盡可能替經銷商考慮其利潤的空間，減少那些傷害經銷商利益的營銷行為，確保“最後一公里的利益分配”。

    由於娃哈哈產品的畅銷及企業的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規模得到不斷擴大，很快出現了千家企業聯手合力拓市場的良好局面，極大地提高了企業的競爭力。

    中央電視台以及各地方電視台的廣告密集轟炸，再加上聯銷體毛細血管般的滲透戰術，宗慶後在農村穩穩紮根。

    何伯權意識到其中玄機時，為時已晚。

    何伯權長在廣東，而廣東人普遍不看中央電視台，樂百氏雖然投入了幾億元的廣告費，卻沒有認識到中央電視台廣告的威力和農村市場的廣闊。樂百氏要去重新搶奪已經被娃哈哈佔領的農村市場，所付出的代價必然遠遠大過娃哈哈。

     雙方的產品創新策略也有區別，樂百氏已經陷入了慣性創新，其演進路徑是果奶—鈣奶—雙歧因子，後面都是改良。娃哈哈則是在跟進策略：當一個產品接近市場成熟的時候，快速切入，以低價的方式，同時形成相當優勢的生產能力。

    樂百氏很被動，到了面壁思過的時候。

    何伯權又發動了兩輪變革。1996年，何伯權開始強烈意識到農村市場的重要性，發動了幾次沖擊。最瘋狂的沖擊從湖南開始，樂百氏發展了超過180人，每個縣里都有樂百氏的業務員，花上很多成本，送貨到村。

    幾個月之後，樂百氏收到了成效，但卻發現成本太高，只能花很低的成本促銷，店老闆才會進一點，但還是賣不過娃哈哈。

    何伯權承認：“我們對農村市場發現得比較遲，農村市場其實有巨大的消費能力與穩定的收益。但樂百氏在產品設計、廣告、價格等方面，都沒有考慮到農村。這時候樂百氏也只能要求自己的銷售人員做到縣城，再往小做壓力就很大，只有少數地方做得好，才能滲透到鎮一級市場。”

    宗慶後則一直在農村市場揮灑汗水，這位一年有超過200天在外面跑的企業家，獲得了比常人更多的心得。到1998年，娃哈哈的聯銷體構造終於成熟，宗慶後僅此一項創舉便成了業內公認的大師級人物。

    何伯權還這樣評價飲料業的兩位重量級對手：娃哈哈是渠道的壓力，康師傅則試圖造成終端的壓力，兩者是“腰”發力，還是“頭”發力的差異。

    相比之下，農村市場的特殊性決定了來自“腰部”的力量，要遠遠大過“頭部”。農村消費的另一個特點是很穩定，不需要管理，產品的可選擇性小。

    後來的數據顯示，1997年，樂百氏的銷售額增長速度達到了85.3％，乳酸奶連續數年全國市場占有率第一，纯淨水全國第二。但東北市場在這一年被娃哈哈超過。1998年，樂百氏的增長速度從上一年的85.3％大幅下滑到33.3％，並且從那時起就一直處於較低的發展水平，平均僅為25％左右。與此同時，競爭對手娃哈哈的增長卻是樂百氏的好幾倍，兩者之間的差距迅速拉大。

    1996年之後，中國飲料業市場變化多端，從包裝到產品越變越快。“宗慶後向左，何伯權向右”。

    在取得農村市場的成功之後，宗慶後氣貫長虹地推出“非常可樂”，一舉攻下可口可樂與百事可樂的空白市場，獲得巨大的成功繼續在農村市場呼風喚雨。

    何伯權也曾想到碳酸飲料專案。何伯權甚至連產品的名字都已經想好了，叫“今日可樂”。但鑒於可口可樂與百事可樂在全球碳酸飲料的強勢地位，樂百氏的決策者們對是否上這個可樂專案有些猶豫不決。

    樂百氏花1 200萬元請“洋顧問”麥肯錫做戰略咨詢，後者曾被宗慶?無比鄙視。結果顯示，樂百氏請到的顧問沒有能夠說明何伯權擺脫頹勢。

    再過四年，宗慶後與何伯權的命運殊異，逐漸分出了勝負。

    深耕農村市場

    在理順渠道通路之後，意氣風發的宗慶後就決定加速跑了。

    “農村廣闊天地大有可為”，宗慶後實踐了毛澤東當年的教誨——其時，娃哈哈的銷量拉動產能需求較大，而老宗的另一得意之作“銷地產”策略由此發轫。

    1994年，隨著三峽水利樞紐工程的正式啟動，一輪開發西部的熱潮在沿海發達地區迅速升溫。在一次跟隨浙江省政府考察團訪問四川之際，宗慶後對其祖母的老家涪陵產生了興趣。

    涪陵位於三峽庫區，當地國有企業迫切需要引進新資本、新專案，而娃哈哈品牌已經積累了一定的影響力，正到了擴張佈局的新階段。

    由於涪陵與浙江省是對口支援關係，涪陵方面有意由娃哈哈兼並當地三家被三峽庫區淹沒且經營困難的地方國企，即涪陵市糖果廠、涪陵地區罐頭食品廠、涪陵市百花潞酒廠。

    為此，宗慶後組織了分管質量、採購、能源等方面工作的22名中層幹部前去考察。得出的結論是：交通條件差，氣候條件差，原材料價格高，質量不好，配套廠家管理落後，廠房破損，職工隊伍名存實亡。待到集體表決時，21票反對，1票棄權。

    然而，執拗的宗慶後依舊決定將其佈局全國的第一顆子落在涪陵。

    在娃哈哈集團日後的一份總結材料上，如此記錄稱，當時，“愈演愈烈的民工潮和東西部經濟差距進一步擴大，宗總深刻認識到這一難題的衍變將很有可能影響中國改革和發展的進程。作為有社會責任感的企業家，要理解中國改革的難處，要為中國改革分憂。為此，宗總毅然決定揮戈西進”。

本文摘自《娃哈哈與達能的“中國式離婚”》

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　　 　中國商業史上異常火暴卻又真實無比的案例，中法“聯姻”，雙雙“出軌”，輿論戰、資本戰、司法戰……充滿重重玄機，這是一樁事先張揚的“離婚鬧劇”，這是一場跌宕起伏的資本鏖戰。本書是迄今記錄杭州娃哈哈集團與法國達能集團合資糾紛事件最權威、最全面的讀本，也是管窺一家“計劃外國有企業”（宗慶後語）蛻變為民營企業的最佳案例。本書緊緊圍繞“達·娃”之爭這一事件，從事件的肇始、發端、鋪展、截至目前的最新動態等，全面描寫了事件的整個過程，以及相應的鮮為人知的背後內幕。作者通過大量的事實調查和豐富的資料整理，解開了一起多年看似美滿，實則貌合神離的跨國並購“婚姻”是如何最終“出軌”的。 ...