第三章 雙峰時代(3)

    打造聯銷體模式

    在鮮花與掌聲背後，宗慶後開始關註娃哈哈的每一個成長細節。

    就在這時，一個令人擔憂的現象如幽靈一樣浮現：隨著市場疆域的擴大和銷售額的巨幅增長，娃哈哈的營銷戰線也越來越長，唯利是圖、漠視協議的經銷商層出不窮，銷售形式好時他們日日電傳催貨，淡季降臨時則袖手旁觀，營銷的壓力和風險全部集於廠家一身。

    早在20世紀80年代末，娃哈哈主要通過國營糖煙酒、副食品、醫藥三大國有商業主渠道流通，借助其多年來形成的較多商業網點、較正規的管理及消費者對它的信任，促成了娃哈哈早期的成長。

    1992年開始，各地興起專業的批發市場。由於批發市場產品衆多，且廣告效果直接，娃哈哈馬上轉戰進入批發市場。當時的生意模式用“坐商”形容更為貼切，那是一種做產品而不做市場的銷售方式，甚至連大門都不用出，只需要批發出產品後廣告轟炸。

    問題也隨之而來，批發市場多了之後，出現了低價傾銷的問題。你賣19元我就敢賣18元，廠商無法有效地控制客戶。一個更大的隐患是，有的客戶具有輻射全省的能力，一旦失去它，該地域的銷售就會陷於癱瘓。客戶也因為“店大欺客”，拖欠貨款的現象屢見不鮮。生意不能不做，但做了生意卻拿不回來錢。

    最嚴重的時候，娃哈哈被拖欠的貨款總額超過了1億元，有一位經銷商欠娃哈哈多達200萬元，很多銷售員平常最重要的工作便是讨錢清欠，現金流失控的風險與日俱增。

    “我們必須重建市場的信用體系。這項工作遲早要做，今天不做明天做，遲做不如早做。”宗慶後回憶說，當時的中國，商業道德的淡薄和對遊戲規則的漠視，使得企業拖欠款的情況非常嚴重，娃哈哈一定要規避運營風險。

    他做出了一個大膽的決定：建立“自己的”網路是最安全的。

    在1994年年初的全國經銷商大會上，娃哈哈提出了一個史無前例的方案：經銷商必須按年度先行繳納保證金，保證金的數額是年任務除以10再乘以1.17。在經營過程中，進貨一次結算一次，娃哈哈則承諾給予更多的優惠政策，並提供高於銀行利率的利息。

    當宗慶後一字一句地讀出這份方案時，經銷商們炸了窩：你憑什麼自定遊戲規則？

    宗慶後說，憑三項：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行好；三是生意長久，需要信用。

    至於渠道網路重新設計的藍圖，宗慶後也已成竹在胸——早在1991年，宗慶後即派遣業務經理胡文雄孤身一人前往哈爾滨，開拓東北市場，並且試行了“經銷商有固定的區域，逐級批發有固定的差價”的銷售模式。

    當時，胡文雄在冰城找了很多客戶洽談，並結合娃哈哈產品的特點選擇了一個最合適的客戶。他承諾，如果對方3個月之內不能順利打開市場，公司會退貨並補償損失，對方這下放心了。結果產品在東北特別好賣，客戶開始整批發貨。如此一來，很多客戶主動找上門來，當初的老客戶也介紹來了新的客戶。

    除了“東西好賣，能賺錢”，娃哈哈給經銷商提供了一個長久的盈利模式——聯銷體網路。在這個網路中，每個省的分公司都有下屬的一、二、三級經銷商，最終到零售終端。每個經銷商不能超出自己的一畝三分地，如果沖進了別人的區域，將可能被取消經銷商資格。

    對於所有娃哈哈的產品，廠方都給每一級的經銷商限定了價格，保障體系內的全部成員都有錢賺。越是配合企業制度的經銷商，在新品供貨、廣告費用上會獲得更多的支援。聯銷體促成了一種強有力的合作關係：東北經銷商聯結成一體，變娃哈哈的獨家競爭為廠商聯體作戰。

    曾供職於娃哈哈，後自立創辦咨詢公司的尚陽先生分析，宗慶後的“聯銷體”創新其實一舉多得，不僅獲得了經銷商的忠誠，而且解決了大衆消費品在基層銷售渠道建設中最棘手的資金和場地問題，另一個好處是，解決了地方保護的難題。“經銷商當地人的身份對於娃哈哈而言，就是一種很重要的資源。”他說，“舉個小例子，比如運貨車在馬路上被攔住了，就需要經銷商去解決。”

    這個小例子的意義其實並不小。在20世紀90年代的中國市場，很多地方的規章制度還不完備。“各級政府部門對企業的檢查非常多，從消防通道到車牌運營等不一而足，甚至當地競爭者也會故意讓政府部門來刁難。”他強調說，“很多時候，就是這樣的小細節會讓企業失去市場。在同一時期，當時著名的制藥企業三九集團就採取了和宗慶後截然不同的方法，自己在各地設立銷售店，最後虧得一塌糊塗後不得不全線撤退。”

    到1994年年初，宗慶後決定推行“聯合銷售體”，與全國2 000家經銷商結成戰略聯盟，共同操作市場。其基本構架為：總部—各省區分公司—特約一級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。

    目前，與娃哈哈集團直接發展業務關係的有超過1 000個特約一級經銷商，它們必須先給娃哈哈打進年銷售額10%的預付款，業務發生後，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。

    這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但它不僅降低了娃哈哈的經營風險，也使得銷售人員無須在讨債上費心費力。另一方面，缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，娃哈哈得以與優秀的經銷商打交道並將其“套牢”。

    聯銷體的網路結構實際包括兩個子網路，除了上述經銷商網路外，還有一個由各省經理、區域經理、客戶經理構成的銷售網路。不過，這些設在各省的辦事處只是對經銷商進行管理的機構，既不走錢也不走貨。

    尚陽先生認為，這種模式可促使經銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經銷商做其他品牌的資金無形中調配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業又無法模仿這一做法。這正是聯銷體的威力所在。

    “娃哈哈的銷售人員執行力特別強。”一位上海經銷商透露，其所在片區的娃哈哈銷售經理整天都撲在市場上，任何時候都可以找到他。在上海，娃哈哈銷售公司的員工人數只是其他同類企業的一半，卻能把市場控制得更加牢固。他們的薪酬水平並不比同行高，但他們都很勤奮。公司給他們這些外地人統一安排宿舍，他們像一家人一樣，所以有凝聚力。

    同時，娃哈哈還常年派出一到若幹位銷售經理和理貨員說明經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些地方，甚至出現這樣的情況：當地的一批經銷商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其餘的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

    這是一種十分獨特的協作框架。從表面上看，批發商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數百萬甚至數千萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，說明批發商賺錢。

    對經銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產品多，綜合經營效益大，可以把經營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優惠政策可以不打折扣地到位。

本文摘自《娃哈哈與達能的“中國式離婚”》

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　　 　中國商業史上異常火暴卻又真實無比的案例，中法“聯姻”，雙雙“出軌”，輿論戰、資本戰、司法戰……充滿重重玄機，這是一樁事先張揚的“離婚鬧劇”，這是一場跌宕起伏的資本鏖戰。本書是迄今記錄杭州娃哈哈集團與法國達能集團合資糾紛事件最權威、最全面的讀本，也是管窺一家“計劃外國有企業”（宗慶後語）蛻變為民營企業的最佳案例。本書緊緊圍繞“達·娃”之爭這一事件，從事件的肇始、發端、鋪展、截至目前的最新動態等，全面描寫了事件的整個過程，以及相應的鮮為人知的背後內幕。作者通過大量的事實調查和豐富的資料整理，解開了一起多年看似美滿，實則貌合神離的跨國並購“婚姻”是如何最終“出軌”的。 ...