價值觀、領導原則、道德界限(1)

2014-01-29 10:21:05

  有原則的領導者不容易被誘騙,也不容易改變自己的決定,因為他們能在沙地里劃出一條清晰的線條……

  最柔軟的枕頭是一個清醒的良知。

  ——N.R.納拉亞納·穆爾蒂

  Infosys創始人,前任CEO

  Leaders with principles are less likely to get

  bullied or pushed around because they

  can draw clear lines in the sand??

  The softest pillow is a clear conscience.

  ——Narayana Murthy, founder and former CEO, Infosys

  在認清自己的過程中,你必須理解自己的價值觀和領導原則。有些領導者把自己的價值觀稱為自己的“道德指針”。諾華制藥的丹尼爾·魏思樂發現:“大多數人內心都有一個道德指針在告訴自己應該往哪個方向前進。”曾經在1982年大膽召回所有撲熱息痛的強生公司前任主席兼CEO詹姆斯·伯克(James Burke)說道:“如果沒有一個道德指針,你的事業就會陷入泥沼。”

  堅守自己的價值觀並不是一件容易的事。當外部世界的誘惑和壓力將你拖離道德中心時,你會很容易偏離自己的航道。但如果能夠清楚地認清自己,你的道德指針便會說明你返回到正確的軌道上來。

  形成你真北基础的價值觀通常來自於你的個人信念。在定義自己的價值觀時,你首先必須確定自己生命中最重要的東西是什麼。是維護個人尊嚴,改變世界,說明他人,還是照顧家人?價值觀沒有對錯之分。只有你才能作出最終的決定。而一旦作出決定,你就可以更好地與具有相同價值觀的人或組織站到同一條戰線上。

  當你清楚地理解了自己的價值觀及其重要性時,你就可以確立一套清晰的領導原則。領導原則是轉化為具體行動的價值觀。它們就像水手在大海上航行時用的導航工具,可以說明水手通過找準北方來調整自己的方向。領導原則可以讓領導者對自己的價值觀排出次序,並確定哪些價值觀比較重要。

  確定領導原則之後,你需要為自己畫一條清晰的道德界限。這些就是你在採取具體行動時的指導原則。當你判斷哪些事情可以做,哪些事情不能做時,你的標準是什麼?表5.1 清楚地勾勒出了三者之間的關係。

  或許你曾經做過價值觀排序練習。雖然這些練習的確有助於你認清到底哪些東西在生命中是真正重要的,但是在沒有遇到壓力的時候,你往往很難判斷自己真正的價值觀到底是什麼。當人生一帆風順時,列出並遵守自己的價值觀是一件相對容易的事情。

  當你的工作或生活失去平衡時,你需要對自己的價值觀作出真正的判斷。當你陷入困境,被迫需要在一系列事物中進行取舍時,你就會知道哪些東西是生命中最珍貴的,哪些東西是可以犧牲的。在遇到困難時,那些在危機之前就已經有了比較明確價值觀的人更容易保持自己的航向,並能夠頂住壓力,渡過難關。

  Sara Lee 集團公司CEO佈蘭達·巴恩斯曾經說過:“我把自己的成功歸功於我在成長過程中接受的那些價值,如尊嚴、誠實、尊重別人等。你不可能曲解自己的價值觀。你必須遵守它們。你就是你。”

  哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心主任——大衛·格根

  發現自己的真北。大衛·格根想要過上一種與自己的價值觀(從自己的家庭以及自己從小長大的杜爾海姆社區學到這些價值觀)一致的生活。他是美國歷史上第一個先後為四位總統——尼克鬆、福特、里根、克林頓擔任過顧問的人。

  1972年,當有人闖入民主黨全國委員會水門總部的時候,格根就在尼克鬆的白宮政府工作。這次經歷讓他此後一直遵循著一條基本的領導原則——保持透明度。而這條原則也讓他自此一直忠於自己的價值觀。

  在尼克鬆總統第一次任期時,28歲的格根被召入白宮,成為尼克鬆的演講稿撰寫人。就這樣,他成為了美國歷史的見證人。“剛開始到白宮的時候,我腦子里滿是權力、榮耀、地位之類的東西。”他說道。但接下來幾年里發生的事情讓他開始意識到自己的想法是多麼幼稚。


本文摘自《125位全球頂尖領袖的領導力告白》


   領導力巨輪的指“北”針,領導到領袖之路,真誠是你所需要的一切。
  真誠領導是用一個共同的目標將身邊的人聚集在一起,授予他們足夠的權力擔負起領導職責,並最終為所有的利益相關者創造價值。
  在這本領導力巨著中,作者深入採訪了當今全球最頂尖的125位領導者,與讀者一起分享這些卓越領導者的智慧,探索他們從領導到領袖的心路歷程。其中包括:摩根士丹利、高盛、通用電氣、星巴克、嘉信理財、富國銀行、埃克森等知名組織的領袖,以及多位美國總統、資深總統顧問。在書中,你將看到:星巴克CEO霍華德·舒爾茨坦然面對童年陰影,最終把星巴克變成全世界讓員工最有歸屬感的跨國公司……

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