之五：不要去猜，而要去問(1)

　　在中國的傳統文化中，對人的定義“仁者，人也”，是在二人對應關係中，對人下的定義。例如，君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友，一直擴充為團隊和組織關係，“仁”指的是心靈相通，以心換心。

　　人際關係是一種以個性為基础的、反映個人情感和行為的特殊關係。但是，社會關係中的個人交往不僅僅是個人之間的彼此關係，而且代表一定的社會關係，社會關係化了的必然結果就是社會角色。社會角色就是指個體在社會關係中所占的地位，所代表的利益，所承擔的義務。在不同的社會關係中，人們承擔不同的社會角色，角色總是交錯的，受各種社會關係的制約。角色期待就是社會對一定地位和職責的人寄予一定的希望，提出一定的要求，它是人們對某角色的理想化的、應然的、評價性的模式。人們在交際之前，就已在主觀上構想對方應該怎麼樣，如何如何。

　　在一個公司，人和人之間的關係，相互之間又有怎樣的期待？史玉柱二次創業初期，很長一段時間發不出工資，但他身邊後來被稱為四個火槍手的團隊成員對他始終不放棄，不抛棄。其中一位車禍去世，全公司停掉業務給他辦後事，每年清明，史玉柱都會帶著公司高層去祭奠。史玉柱對那些20個月沒領工資的追隨者承諾，將來有了錢，一定會補償。在他做《徵途》的時候，他告訴員工，巨人網路以後會上市。史玉柱關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來、經歷過生死的人，在他看來，內部的員工就像地里長出的樹根。

　　1999年2月在馬雲家，馬雲和18個人一起將自己的錢掏出來說：“啟動資金必須是閑錢，不許向家人、朋友借，因為失敗的可能性極大。現在，你們每個人留一點吃飯的錢，將剩下的錢全部拿出來。”凑了50萬元人民幣。但馬雲宣稱，阿里巴巴會為成為最偉大的電子商務公司，他也讓下屬相信公司上市時會得到更多。馬雲除了具備激情、堅持、感恩外，還是一個非常細致的人，關心員工的吃飯，是否玩得開心，主管與員工分享培訓的效果如何。馬雲說：“今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團隊，如果只是精英們在一起，肯定做不好事情。我們都是平凡的人。平凡的人在一起做不平凡的事，這就是團隊精神。”馬雲創業時對十八羅漢說：“你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。”阿里巴巴IPO後，除他本人外，獲得股份最多的，不是跟隨他8年的十八羅漢，而是11個月前剛從百安居空降過來的世界五百強企業在中國的最年輕的CEO衛哲。

　　聯想在國際化的過程中也是走得堅定、沉穩而又不失靈活性。《中國企業家》報道說，2004年2月，聯想集團宣佈收購IBM PC業務，2005年5月正式宣佈合並。2005年3月，引進董事會的兩家PE，作為董事會的第三方，在此過程中起到了積極並軟化對立氣氛的作用。在決策有分歧時，聯想得以避免於IBM直接產生沖突和對抗。剛開始那段時間，中國的高層管理者發現與外國同事建立起相互的信任非常困難。例如，這些老外有著很好的職業素養，你與他溝通，他從頭到尾都很紳士，但他會微笑著對你說：“NO！”中國高管與美國高管之間互相揣摩、不信任，這不僅是業務差距的問題，而且是深層次的文化差異問題，中國人不服美國人，美國人看不起中國人。為此，中國的高層管理者會去找一些美國、歐洲的歷史書和哲學書，試著去理解西方的文化和思維方式，試著跳出來去看待自己，中國社會、中國文化加在自己身上積極的一面和消極的一面，由此形成的國際化文化差異。例如，中國人傾向於自我控制，而不講究主動溝通與表達，不像西方人那樣，從根本上註重流程、標準與邏輯。

　　2005年12月，新聯想宣佈首任CEO斯蒂夫·沃德離職，來自戴爾的比爾·阿梅里奧上任。阿梅里奧的到來，從一定程度上改善了中方團隊和外方團隊之間的隔膜、互不理解和爭鬥的現象。這與深深了解楊元慶的柳傳志，要他收購後註意妥協、剛柔並濟是分不開的。“坦誠、尊重、妥協”成為新聯想迎接文化挑戰的六字方針，在並購完成之前聯想就明確了要找美國人當CEO，要讓聯想的管理團隊更加多元化，而不是讓中國管理團隊接管所有的崗位。當然聯想也希望在整合的過程中，有更多中國員工的能力有所提升，成長為國際化的管理人才。收購後第一個階段就是穩定，穩定就是什麼都不希望它變，因為擔心的是客戶的流失，如果在那個階段進行大規模變革，可能會很危險，所以用IBM原來的人做CEO。到2005年底，第一階段基本上告一段落，下一階段就是變革。如果並購後還採取過去做業務的辦法，就不可能把它改造成一個更有競爭力的業務。要做這個事情就必須從頂頭的人開始，所以換了CEO，而且從外面招聘大量的人才，進行了兩次大規模的結構重組。

本文摘自《總裁，不只是管理者》

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　　 本書作者以其多年高校總裁班和EMBA、MBA授課心得結篇成集。強調總裁思想觀念的轉變，更強調其思維方式的轉變，因為思維方式的轉變比思想觀念的轉變更重要。全書的主旨是：思想觀念是淺表層次的，思維方式是深層次的；思想觀念是“魚”，思維方式是“漁”；思想觀念是“金子”，思維方式是“點金術”；思想觀念是“手指”，思維方式是“所指”。 手指不重要，所指才重要；就事論事不重要，引發思考才重要。全書理念娓娓道來，案例具有經典性、實效性和真切性，達到讓總裁能以戰略遠見驅動企業，突破自身思維定勢。