之一：不需要告訴你該怎麼做(2)

　　聯想的文化是柳傳志的文化。柳傳志是中國企業界的教父。聯想認為“辦公司就是辦人”，以人為本。聯想重視“定戰略、建班子、帶隊伍”。聯想的文化強調“入模子”教育，意思是說聯想文化要形成一個模子，進入聯想的員工必須進到聯想的模子里，凝成聯想的理想、目標、精神、情操、行為所要求的形狀，這是一種解構和建構。

　　聯想的精神是求實、進取、創新、拼搏。聯想的求實是：撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。聯想的進取是：當確認腳下是堅實的黃土地的時候，撒腿就跑。不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂，堅定地、紮實地邁向預定的目標。聯想的創新是：不拘泥於條條框框，不故步自封、僵化、教條，而要根據現實和環境的變化，大膽突破和超越，能不斷地推陳出新，在思路上要大膽設想，在操作上小心求證，創新不是盲動，而是在充分讨論後的果敢行動。聯想的拼搏是：把5%的希望變成100%的現實。

　　萬科的文化是王石的文化。王石是中國企業界的理想主義者。王石的經歷也是萬科“追求豐盛人生”、“建立無限生活”的體現。萬科的企業願景是“成為中國房地產行業持續領跑者”，正像《道路與夢想——我與萬科二十年》一書所寫的，萬科以一種理想主義式的、誠實而堅實的態度對諸多看似簡單的商業規則加以實踐，並經受住了考驗。做簡單而不是複雜，做透明而不是封閉，做規範而不是權謀，追求公平回報而不是暴利。這些看似樸素而實則難行的語詞，恰好可以用來總結萬科二十餘年來腳印的全部。

　　萬科的企業宗旨：“建築無限生活的诠釋：對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間；對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平台；對社會，意味著了解時代需求，樹立一個現代企業的理想形象。”

　　華為的文化是任正非的文化。任正非是中國企業界的軍人。《華為的世界》一書中提到：華為創立於1987年的深圳，當時，人們如果要問，華為文化到底是什麼，華為人可能會說是床墊文化、狼性文化、雷鋒文化，或者還可能是校園文化。總之，華為的員工們似乎都知道華為究竟是一個什麼樣的文化，但卻無法準確、概括地表達出來。任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基础。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”“華為文化是以愛祖國、愛人民、愛公司為基調，是以國家文化為依託的企業文化。”這些回答雖然樸實、親切，但卻顯得不夠全面、不夠系統。

　　1996年1月，任正非佈置制定《華為基本法》，他並沒有詳細說明《華為基本法》是什麼東西，只是籠統地說，是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件，通過它來提升胸襟和境界，提升對大事業和目標上的追求。最後用三年的時間完成了總共1?6萬多字的《華為基本法》，不僅提出要成為世界級企業的目標，而且還闡述了達到這個目標的路徑和需要遵循的規則等。《華為基本法》的第一章就是對企業的使命、願景和核心價值觀的明確闡述，其他各部分都是制度體制設計的一些具體指導原則，如基本經營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。任正非明確指出《華為基本法》通過之後，還有近百個子法要制定，在子法的基础上，還要制定若幹實施細則，任正非將《華為基本法》看做企業的“憲法”，也就是今後制度體系建設的綱領性文件。而制度的建立也並不是終點，通過制度體系的建立而改變人，實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終目標。在任正非的思想中，《華為基本法》不僅要保障華為成為世界級的企業，還要保障華為成為一家基業長青的世界級企業。因此，他希望通過學習《華為基本法》這種方式，將存在於自己大腦之中的價值觀有效“移植”到這些新的管理者的大腦之中，保存在一代一代的管理者不斷更替的過程中，使華為優秀的“DNA”得以傳承。

本文摘自《總裁，不只是管理者》

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　　 本書作者以其多年高校總裁班和EMBA、MBA授課心得結篇成集。強調總裁思想觀念的轉變，更強調其思維方式的轉變，因為思維方式的轉變比思想觀念的轉變更重要。全書的主旨是：思想觀念是淺表層次的，思維方式是深層次的；思想觀念是“魚”，思維方式是“漁”；思想觀念是“金子”，思維方式是“點金術”；思想觀念是“手指”，思維方式是“所指”。 手指不重要，所指才重要；就事論事不重要，引發思考才重要。全書理念娓娓道來，案例具有經典性、實效性和真切性，達到讓總裁能以戰略遠見驅動企業，突破自身思維定勢。