第七章 創新(4)

    愛因斯坦認為，“通過使用與創造它時所使用的同樣的思維方式，解決這些問題還是可行的”。同樣，世界上最著名的產品設計公司IDEO的湯姆?凱利(Tom Kelley)認為產品研發“部分是創造性，部分是邏輯，部分是全力一擊”。新產品需要嚴格的視角，從而突破傳統，並吸引贊助商和客戶。如凱利所講，這種視角是部分的創造性——新觀點——但同樣也是建立在品牌聯盟、客戶分析以及商業邏輯基础之上的。這種視角需要強有力的清晰化。

    網路公司騙局的一個表現就是“90天發展模式”的興起。如果你不能在3個月內想出辦法開拓市場，那一切就變得太晚了。這就鼓勵了新發展模式的出現。其一是應用更嚴格的程序管理技術、關鍵路徑及與之相匹配的工作流程(workstream)；其二是減少產品的數量，並把重點放在多樣的客戶定制化上面；其三是持續不斷地通過快速的“推出、測試和學習”過程而衍變產品，正如創新性公司第一資本金融公司(Capital One)所做的那樣。

    也許產品研發者中面臨的最大批評就是他們認為產品的推出就代表著一個專案的結束。在快速多變的市場環境中，產品的推出只是成功發展的第一步。首先，產品早期的試用者通常是最樂意挑戰滿足感的人，並且他們經常能為產品的改進提供建議；第二，產品的應用才是真正與客戶相關的東西，並且這也是新產品通常能夠發揮最顯著影響力的地方，因此它們需要特定的發展；第三，市場本身必須得到發展，並歡迎新產品的出現——如果產品希望獲得成功，那麼市場必須在知識與能力、分銷與支援結構等方面給產品和服務以支援。

    啟發7.3太陽馬戲團(CIRQUE DU SOLEIL)

    1987年，太陽馬戲團在洛杉矶藝術節上進行了最大的一次冒險演出，劇名是《我們重新發明馬戲團》(We Reinvent the Circus)，並同意承擔所有的費用，但是擁有門票的定價權。

    它給美國觀衆帶來了第一次創新性的馬戲團表演，一次獨一無二並且鼓舞人心的雜技、歌劇、舞蹈和現場音樂的混合表演。它是這家加拿大公司試圖進入美國市場的偉大嘗試，並且不僅在這個方面取得了成功，而且也重新創造了馬戲團的新概念。

    勒妮?莫博涅(Renee Mauborgne)在《藍海戰略》中寫道，這個馬戲團已經完全定義了市場，也借此重新定義了它的競爭對手和觀衆。它是一場表演嗎？它是藝術嗎？它是娛樂嗎？莫博涅認為太陽馬戲團通過把馬戲團的震撼與劇院以及芭蕾舞劇的聪明才智相融合，定義了自己的空間，並創造了一種新的表演形式。

    1984年於魁北克成立之後，擅長手風琴表演、踩高跷和噴火的首席執行官蓋?拉力波特(Guy Laliberte)把一群街頭表演藝人組織起來，稱他們為“高腳跟俱樂部”(Le Club des Talons Hauts)，並成功地將其轉變為世界知名的馬戲團。太陽馬戲團現在是一個擁有上億資產的娛樂公司，在美國的知名度超過50%，並且發展了15種完全不同的表演形式，全球由4千萬人觀看過它的表演。

    創新已經成為太陽馬戲團表演常見的特點，也是推動它發展和贏得全球聲譽的動力來源。正如一名馬戲團狂熱者在Lovemarks網站上留言中所講的那樣：

    “太陽馬戲團的創新性觀點讓我看到了什麼是奇迹，什麼是魔力。他們的音樂、服裝、角色和表演深深地吸引了我，把我帶到一個魔幻之地，一個令人詫異的地方。它滋養著我的靈魂，刺激著我的感覺。不管我在什麼時候觀看他們的演出，我都會詫異於人體所能做的事情，詫異於人們大腦的創造力。高度有想象力的表現豐富了我，改變了我。”

    20世紀90年代初期，太陽馬戲團跟拉斯維加斯的米高梅幻影(MGM Mirage)和奧蘭多的迪斯尼世界確定了長期合作伙伴關係，並進行常駐表演。這給它提供了全球巡演的財政支援——包括歐洲、日本和澳大利亞。這些表演持續不斷地增加著它們的創造性和風險，並且經常使用它們原創的音樂和手工制作的服裝——同時這也讓他們從授權和商業化的過程中得到大量的收入。

    2001年，太陽馬戲團憑借電視劇《太陽馬戲團的內在火焰》獲得了艾美獎的最佳非小說類節目獎。在2003年，它採取了更加富有冒險精神的以性和挑逗為主題的新劇本——《人類動物園》(Zumanity)，只允許成人觀看，但是馬戲團的網站卻獲得了衆多的獎項。

    太陽馬戲團的營銷活動顯示它實際上驅動的是自己的發展，也體現出它所建立的客戶稱贊和媒體興趣的水平。

    在每一個地方，公司都會選擇一些媒體合作伙伴，然後共同出資、分發促銷的廣告。超過15%的門票被賣給了馬戲團俱樂部的成員，而你可以在網上就加入這個俱樂部，並且經常可以獲得訊息以及收到參加活動的邀請，目前它的會員有750000名。這是以高消費者為對象的娛樂活動，因此才能吸引像IBM、美國捷運公司或者寶馬公司的贊助，並提高公司的熱情，從而進一步提高馬戲團自己的品牌信用。

    就如同踩著鋼絲繩的藝術家一樣，在這樣一個藝術性的、創造性的商業活動中，太陽馬戲團也不得不小心翼翼地平衡利潤的產生與投資之間的關係。正是這種平衡才能讓品牌持久地給世界觀衆一種驚訝和樂趣。

    應用7.3再創新

    怎樣改變你看待創新的方式？改變你可以創造改變所依賴的環境？你可以再考慮創新的及創造積極的改變的不同空間是什麼？

    概念7.3商務模式

    商務模式忽然變成了我們商務語言不可缺少的一部份，變成了在餐桌上隨便提起的話題，但是，很少有人知道商務模式的含義究竟是什麼，至少對它的解釋是各有千秋。

    這些年來，商務模式越來越深奧，它反映了市場及競爭改變的本性，以及行業及價值鏈以內價值的遷徙。比如，“誘敵上鈎”模式已經使用了一個多世紀，在這段時間裡，低成本(誘餌)的要求需要定期、價格高昂的填補，或相關的產品及服務(鈎)。最經典的就是剃刀及刀片，我們買來剃刀之後就不得不使用與它相匹配的刀片。同樣，打印機制造商也使人們不得不使用他們自己品牌的墨盒，或手機公司免費贈送手機之後一次又一次地收取通話費。

    在20世紀50年代，從麥當勞開始興起了快餐模式；從豐田開始興起了大批量生產。從沃爾瑪等開始，超級市場從20世紀60年代出現；而美國聯邦快遞及玩具反鬥城在20世紀70年代通過新模式改變了種類。80年代，百視達電視節目給大家帶來了更大的方便；還有客戶營銷的B2B品牌，英特爾。90年代的低成本飛機票如西南航空；著名的咖啡品牌星巴克；以及網上交易平台如亞馬遜及易趣開始流行。

    商務模式必須從根本上確定公司怎樣運營，貨物及錢怎樣在各種各樣不同的委託人——客戶、供貨商、伙伴等之間流通，以及價值是怎樣有特色地創造和保留的。這就是你做生意的方式，這種獨特的體系把人們及財務聯繫起來。我們在這個獨特體系下運營，並且如果使用了正確的方法，這個體系就可以提供創造真實、持久變革的最好機會。

    當然，公司總有商務模式。比如，可口可樂從供應商那里購買原材料制造飲料，然後把它的產品分銷出去獲得收入。互聯網這一獨特的媒介只是把機會及開拓新渠道做生意的信心帶給了公司，比如，把相隔甚遠的買方及賣方通過像易趣這樣的拍賣平台聯繫到一起，或通過在線預定的方式使客戶能夠向酒店房間出價。

    商務模式對於公司如何創造價值的藍圖來說是非常重要的。它主要包括一些價值交換的形式，它要求商品及金錢在公司、客戶、供應商、伙伴之間流動。傳統模式主要通過供應商品來換取現金；然而，它還可以有很多其他形式，比如，信息收費而“產品”免費，為客戶付款使其接受貨物以換取其他方面的收費等。

本文摘自《營銷天才》

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