第七章 創新(2)

    盡管可能對講話者有所不恭，但是與會者卻沉迷於此。一旦你試用了黑莓手機，就再也沒有回頭路了，實際上很多高層人士在指示公司經理們做生意之前，都會花費一整天的時間試用黑莓手機。

    在幾個月內，很多大公司——從瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)到英特爾公司，都已經放棄了標準的PalmPilots掌上電腦，而為所有的員工配備了黑莓手機。即使在2000年科技股泡沫破裂的那一年，雖然RIM公司跟其他公司的股票一樣，股價暴跌了90%，但是它的收入卻難以置信地持續增長。

    RIM公司的創立者，邁克?拉紮迪斯(Mike Lazardis)說公司的任務是“把數據包裝到你的屁股兜裡面”，這雖然不是最有才華的描述，但是卻成功地抓住了這個“空白”市場，並將其轉變為競爭對手很難進入的“市場熱點”。

    應用7.1創新之路

    如何創新？創新的作用是什麼？在你開始做出最佳選擇之前應該開放多大程度？如何過濾這些觀點以找到最佳的一個？如何確認市場已經為你的創新做好了準備？

    概念7.1創造性的破壞

    每一家吸尘器生產商都自然而然地認為產品設計中應當有一個裝廢物的袋子，直到詹姆斯?戴森的出現才改變了這種狀況。每一家航空公司都認為在跨越大西洋的飛機上裝一張床是不現實的，但是英國航空公司遇到了一位遊艇設計者，改變了這種想法。每一個分析師都認為在互聯網上提供免費信息是不可能賺錢的，但是谷歌公司卻創造了一種根本不同的商業模式。

    創新破壞傳統。

    這種破壞可能是一種挑戰，甚至是對傳統的已經被人們接受的市場的颠覆——以公司賺錢、假設客戶有需求以及最能有效率地滿足他們的方式來實現。破壞的溫床可能導致客戶高度的挫折感(比如如何再抵押你的房屋)，複雜性(比如如何整合衆多的計算機零件)或者矛盾(比如當家裡沒有空間存儲多餘的商品時，如何從商店購買大量東西)。

    克萊?克里斯藤森(Clay Christensen)是哈佛大學教授，也是《創新的困境》(The Innovator’s Dilemma)一書的作者，他在書中描繪了當今市場中的“破壞性的創新”，他認為市場領袖以前通常能得到人們的尊重，也是有利潤的，如今正在迅速地被低成本的市場進入者提供的稍差的產品所壓制。新進入市場的對手通常更加關註客戶的優先性，並且註重能以更低的價格為他們提供服務，而不是尋求去做超出職責之外(實際上這也是大多數領先品牌所做的)的更多的事情。

    想象一下你的DVD、電話、照相機以及電腦——它們的功能太多，有些你永遠不會用到。如果我們把所有不用的功能都去掉，因此而降低成本，並以更低的價格提供給消費者會怎樣？

    在1960年之前，手持的電動工具一般都很笨重，專為專業人士設計使用，非常結實而且昂貴。百得公司(Black & Decker)發明了一種塑料包裝的、內含通用式電動機的工具，能夠持續工作25個～30個小時。這對於不經常使用的愛好者或者園丁而言，使用壽命足夠長，並且它只有以前價格的十分之一，因此一般人都可以買得起。

    技術創新經常能夠讓公司變得更好。如果公司一意孤行，把關註的重點放在產品的性能上，那麼公司就有可能陷入追求更複雜的解決方案的泥沼，比如更大、更強、更快，並且也很容易忘記把重點放在真正事關客戶的事情上面。

    技術無法說明你：它能做更多——更快的處理器，更小的零件，更強的存儲能力，它只是簡單地促使公司進行產品的更新換代。但是客戶仍然使用某一特定的技術——大部分電子產品的功能比你常用的功能要多得多，大部分電腦中的軟體你都從未用過，大部分新的小發明都是美學上的靈感體現，而非功能上的需求。

    正如克里斯藤森所講的那樣，“破壞”發生在當技術進步遠超過客戶需求並且使用的情況下。這種超前性為新進入市場的人創造了機會，他們會以更便宜、更簡單，並且“足夠好”的質量來吸引一定數量的客戶。

    一旦新入市場者曲線進入了低端的縫隙市場，他們就可以迅速說服更多的客戶，讓他們認為它們的產品已經足夠好。這樣，破壞就可能與產品相關了，正如戴爾公司對個人電腦市場造成的破壞，以及易趣公司創造了一個全新的市場那樣。

    這種現象隨處可見，從複雜的數據存儲器被“小巧”、便宜的產品替代，到醫生被護士所取代，再到類似的航空公司以及保險業的多樣性。

    從商業角度看，它不是真正的技術層次，而是商業模式的變化。規模小、靈活性高的公司可以憑借那些大公司不感興趣的商業模式而取得成功。一個現存的較大的公司為了讓新產品更加有吸引力，可能需要實現40%的市場覆蓋率；但是一家小公司可能只需要20%的市場空間就能夠盈利。

    大公司不僅對類似的市場機會有財務上的空白，能力和文化同樣也能夠成為限制因素。如果IBM公司對它卓越的設計以及生產感到自豪，那麼它就很難去接受“稍差”的產品，不是因為它們無法生產出來，而是因為它們根本就不是最好的產品。同樣，英國航空公司在與新興的廉價競爭對手競爭時陷入苦苦掙紮之中，比如瑞安航空(Ryanair)以及輕鬆航空(easyjet)，部分是因為全服務航空公司以為客戶的服務而自豪，並且有限度的服務對它們來說是文化意義上非常難以做到的事情。

    但是歡迎那些破壞性思考方式的大公司也能夠取得成功：公司冒險以及“內部企業家”精神的上升就是把關註的重點放在了替代現有核心生意模式上，正如它在使用現在的能力或者以新的方式使用IP技術一樣。傑克?韋爾奇給通用公司(GE)留下的禮物就是“摧毀你的業務”專案，他鼓勵員工破除障礙，以互聯網企業家可能甚至正在使用的方式去思考，在別人摧毀自己的生意之前主動地摧毀自己的業務。

    當然，創造“破壞”只是開始，因為它需要創造性以有用的、不同的方式去探索。認真去思考市場為什麼會存在，什麼是它們不能接受的。認真思考未來市場的模式，以及它們將如何工作。純粹的創造性是有樂趣、讓人充滿活力的，但是為了帶來有意義的結果，就必須進行結構調整。

    創造技術有很多不同種類，其中的一些屬於高科技，需要認真的準備以及良好的設備，而其他則什麼都不需要。但是，創造性需要有效率的助長以及結構。如果人們沒有能夠迅速地抓住、提取、關聯以及向前推動這些觀點，那麼制定長長的創意名單可能會有一定的用處，但卻會瓦解客戶並冒犯他們。最差的情況就是由於無法“得到答案”，管理層成員可能會依據簡單的選擇而做出折衷的選擇或者無所作為。

    最重要的是，創新需要破壞性和創造性的催化劑，以打破傳統並探索市場的可能性。創造性的思想家愛德華?德?波諾(Edward de Bono)在某些環境中鼓勵人們使用他的彩色的“思考帽”(thinking hats)去思考，這樣就能看到同一問題的不同方面，簡而言之，就是“把東西從口袋中拿出來”。他鼓勵團隊根據同一目標的不同特徵盡量多地提出解決方案，“如何通過把零售當作火柴的方法來解決短缺的問題？”

    可供選擇的技術有很多，並且有些時候根據問題的本質，通過把那些希望解決問題的人分成小組，或者人們希望實現一些更大目標的同時解決問題等結合起來使用這些技術，比如建立隊伍或者為決策者服務。

本文摘自《營銷天才》

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