第六章 客戶(2)

    另外一個問題是對研究結果的泛泛解讀，結果對每個人都沒有意義。同時，有偏見的結果、先入為主的看法、對結果懶惰的解讀造成了使用同樣陳舊的表達方式、偏見以及斷言。為了使這些不精確性變得完美，研究者養成了尋求運用數字的習慣，希望有一種絕對的答案，而不是更深入地尋找更加細小的差異。

    營銷人員需要採取更加深思熟慮的方式，對能夠產生並且需要洞察力的方法開展研究、解讀以及決策。包括：

    ●在腦子中確定研究所需要的東西。如果它能夠提高盈利性，那就能理解什麼能夠驅動它。

    ●尋找不正常的人或物，極端的案例，異常的人或物，而不是把它們在綜合與平均的過程中消除掉。

    ●使用更加廣泛的研究技術，從概念測試到情緒測試(mood board)到神經網路和心理描繪圖。

    ●使用人種學，觀察客戶真正需要什麼，或者他們要做什麼，而不是要求他們自己描述這些問題。

    ●在研究的過程中運用各種客戶知識的來源，比如，投訴就是最好的洞察力以及關係的來源之一。

    ●找到描述洞察力時使用的不同語言——使用客戶語言、暗喻、類推、象徵、卡通以及短劇等形式。

    ●保持開放的態度，保證這種解讀是建立在以事實為基础之上的，而不是建立在任何假設或者斷言上的。

    ●給決策者第一手信息而不是給他們解讀後的信息，把客戶請到會議室，利用奇聞轶事和錄像與他們進行交流。

    要記住，那些受衆、決策者也可能去尋求別人給他們的洞察力，但是如果他們自己能夠有更深刻的見解，那麼就會更加投入，理解這些分析結果，然後得出自己的結論。

    最後，一種洞察力只有在能夠產生實際的、商業化的行動之時，才具有價值；因此，洞察的過程必須與創新和分銷的過程緊密相連。

    在讓數據變得有意義方面，分析和排序的框架是很有用的，比如，跟那些不是必需但擁有也不錯的因素相比，以及跟那些功能上的區分器相比，理解哪些因素是保證數據健康所必需的。理解什麼是簡單的客戶要求，什麼在超出情感水平的基础之上讓它們充滿活力。

    使用更加嚴格的分析技巧去理解這些因素的相對重要性，而不是僅僅去假設每件事情都是很重要的。也許可以用技術性要求更高的因素取代讨價還價的複雜選項，比如從想象力的無形到價格的彈性，以此來理解業績表現的水平以及競爭對手或者其他品牌的相對表現。

    客戶研究、信息以及洞察力不應當被隐藏在市場研究部門當中，而應該讓公司的任何員工都能獲得。實際上，最好的洞察力可能存在於一個不為人知的團隊中，它運用知識把自己與其他事情或者活動相聯繫，從而驅動企業的創新和業績的提高。

    最近的一種研究方式是在美國德州Baylor醫學院的人類神經成像實驗室(Neuroimaging Lab)進行的，同時發表在它的網站上，就是運用機能性磁共振成像技術(Functional Magnetic Resonance Imaging)——一種非侵入式的掃描技術——去理解客戶行為。

    他們試驗的例子，就是在志願者身上試用“百事挑戰”的方法，掃描志願者們的大腦反應。當志願者飲用了沒有標簽標志的可口可樂和百事可樂之後，飲用百事的志願者的反應要比引用可口可樂的志願者強5倍，最明顯的區域是大腦的“獎賞中心”(reward center)部位的腹侧被殼(ventral putamen)。

    但是，當品牌揭曉之後，幾乎全部的志願者都選擇可口可樂。可口可樂刺激的是人的大腦的另外一部分——腦前額皮質(prefrontal cortex)，該區域與思考、判斷能力以及“自我的感覺”的關係更大。

    雖然，品牌或者至少它的一部分，能夠在更高的層次上引起人們的共鳴，並且要比其他很多的功能更加重要。

    啟發6.1ZARA

    阿曼西奧?奧特加(Amancio Ortega)和他的女朋友在西班牙北部漁港城市拉科魯尼亞的商店橱窗邊上看到了一件漂亮的絲綢睡衣，但是它的價格遠遠超出了這位衬衫制造者的購買能力。

    當晚回到自己的作坊後，奧特加就仿制出了價格只有他所見到的那件衣服原價一個零頭的衣服，並且經他的女朋友的允許，發佈了自己時尚而又不昂貴的睡衣和休閑衣服。公衆的反應非常積極，因此他很快就進入到了更加寬廣的時裝領域，並且在1975年在這個安靜而又蕭條的漁村開設了第一家商店。

    奧特加按照自己的觀點——“現成”的服裝發展自己的事業，正如他所講的，要比別人更快地把從時裝發佈會上模特的貓步以及街上流行的趨勢所得到的最新觀點轉變到新的領域。

    他的生意在20世紀80年代得到了快速的發展；1989年他在巴黎和紐約開設了首家國際性商店。也許更加有趣的現象是Zara公司在不同的市場處於不同的競爭位置——比如，在西班牙Zara是低廉但流行的時裝，在美國它的定價過高，而英國的定位則適中。

    目前Zara是Inditex集團內最大的品牌，該集團擁有30億英鎊資產和40000名員工，同時還有其他一些附屬品牌，如Pull and Bear，以及Massimo Dutti。奧特加仍然處於公司的掌控地位，並且集團的總部離拉科魯尼亞只有很短的車程距離。在總部，巨大的極具抽象主義的場地內到處都是設計師，他們都在深入地進行市場研究和查看時裝雜志，或者從時裝展示會以及時裝工廠中回到公司總部，準備在很短的時間內把最新的觀點變成街邊商店里的時裝。

    速度和效率是Zara成功的最主要因素。每件衣服都是最新的，款式以保證Zara是第一個把最新的時裝以可負擔的價格投放到市場的商家。這個觀念是建立在對新設計持續不斷的創新和快速更新的基础之上的。Zara的“感覺——回應”的方法讓它能夠抓住時裝圈內最流行的因素，當需求和價格都是最高的時候，再加上高效率的供應鏈，就能把市場空間做到最大。

    在55個國家750家Zara時裝店內的任何一家，同樣的時裝不太可能在幾週後還擺放在這家商店中。每天都有新的產品到店，每年約有11000件產品，因此毫無疑問的是，客戶都是沖動的購買者，並且經常有客戶光臨他們的商店。實際上，客戶每年平均光顧Zara的次數是17次。

    Zara的“店內體驗”同樣也是它最主要的營銷平台，它沒有採用傳統的以電視廣告和媒體宣傳為基础的時裝銷售方式。公司相信更好的店鋪位置，寬敞明亮、富有時代氣息的內部風格搭配它的海軍藍風格手提包要比在擁堵的廣告段播放短短幾秒廣告這樣的簡單形式要奏效得多。事實上，Zara只有0.3%的收入用於營銷，並且已經成功打造了一個最為人們津津樂道的知名品牌。

    同樣，阿曼西奧?奧特加，一位西班牙加利西亞省衬衫裁縫，在時裝界可能無法與阿瑪尼(Armani)、克萊恩(Klein)或者多爾茨和賈巴納(Dolce and Gabbana)相提並論，但是他卻是最富有的。他的個人財富達到了90億美元，在《福佈斯》財富榜上，只有奢侈品路易威登(LVMH)擁有者伯納德?阿爾諾(Bernard Arnault)才能跟他一起入榜，並且，他也是西班牙最富有的人。

    就連保羅?畢加索可能也會為他的財富而驚訝。

本文摘自《營銷天才》

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