第五章 品牌(2)

    即使最呆闆、最令人厭煩的行業部門，像“日用品”水泥或者化肥等，依然能夠創造強有力的品牌，比如墨西哥水泥公司(Cemex)或者巴斯夫公司(BASF)，它們給世界帶來了真正與衆不同的能夠快速凝固的水泥，或者讓草地更綠的肥料。

    但是，品牌不僅僅意味著你正在從事的事情——實際上它甚至都不是你正在做的事情。在現實中，品牌是按照它是如何被人接受，如何被人看待而定義的——形象和聲譽產生於人們的大腦中。一個公司的品牌也就是公司的聲譽，一個產品的品牌就是產品的聲譽。不管你個人喜歡耐克還是阿迪達斯，或者不管你認為可口可樂比百事可樂更加爽口與否，這都是你個人的事情。

    為客戶做更多事情的品牌，反映客戶個人需求和他們的雄心的品牌，能夠激勵公司內部情感並讓員工齊心協力的品牌，就是強大的品牌。當然，如果你追求那些對某類客戶比較特殊的東西，那麼最終你將無法吸引其他人。

    一個偉大的品牌不會受到所有人的歡迎——它能激勵我們的熱情，分化客戶群體，雖然會疏遠某些人，但是卻會被另外的客戶喜歡。正如盛世長城(Saatchi & Saatchi)全球首席執行官凱文?羅伯茨(Kevin Roberts)所講的那樣——他也是《愛的印記》(Lovemarks)一書的作者——品牌和它的核心客戶就是“一個偉大的品牌就是你深深地、無條件地喜愛的品牌”。

    讓客戶做更多的事情

    強大的品牌能夠讓人們做到以前做不到的事情。它們要做的，必須比產品本身功能所能做的更多，要麼說明客戶做些實實在在的事情，要麼讓客戶在他們的腦子中樹立對品牌的信心以及信念。比如索尼這個品牌，它就能夠說明客戶去“創造”，鼓勵他們的創新，支援他們的行動，說明他們以從未有過的方式做事。

    一般而言，品牌可以說明人們以以下四種方式做事：

    ●通過改進的功能或者支援，做他們希望做得更好的事情。

    ●通過賦予有力的認同感和優越心態，得到他們的認同。

    ●通過得到提高的、真正的或者認可的聯繫，成為他們希望你成為的某個社區的一部分。

    ●通過增加個人的威望或者能力以及自信，做他們以前做不到的事情，並形成一定的名氣。

    一旦品牌創造了與客戶密切的關係——讓客戶發現品牌對他們的精神或者實際生活都是必需品的時候，品牌就會成為更加被信任、更加長久、比其他東西更加渴求的“錨”。如果沒有這種“錨”，我們很容易就會被競爭的大漩渦所吞沒。把這跟如果一個愛好喝酒的人無法品嘗到他們最喜歡的酒的感受，或者每週都光顧某家超市的客戶把去超市當成了生活的一部分，或者穿著高級時裝的某人對他們最愛的品牌已經產生了忠誠等情況做比較吧。

    盡管“錨”式品牌能夠給客戶一些積極的東西讓他們去堅持，但是他們的市場甚至他們本身都是在不斷變化的。欲望和選擇的“過山車”能夠動搖最自信的購買者，造成混亂與憂慮，增加費用以及不安全感。更多的信息、更多的選擇、更多的功能、更多的版本、更多的動機……所有都可能變得過多。

    那些更加人性化地反映客戶的需求，能夠為客戶做得更多的品牌，就是最好的“錨”。

    圖像設計師們偏愛蘋果電腦，長跑運動員喜歡耐克跑鞋，而商業領袖們則對麥肯錫(McKinsey)情有獨鐘。但是，那些試圖服務大衆市場，對每個人都有意義，並因此而與個別的客戶建立緊密關係的品牌，很有可能不會成為人們所偏好的“錨”。像瑪莎百貨(Marks and Spencer)、銳步(Reebok)或者百威(Budweiser)這樣的品牌，能夠取得成功，主要依靠其針對大衆市場、便利性以及普遍的存在。這些讓它們成功的因素，也很容易成為它們最大的弱點。

    李維斯(Levi's)是另外一個試圖找到中庸之路的公司。當尼克?卡曼(Nick Kaman)在1983年的電視廣告中脫下他的牛仔褲之後，整個世界都想買他的褲子，穿同樣款式的褲子是件很酷的事情。但是，最近幾年，盡管它做了很多拯救自己的努力，品牌收入還是下降了65%。在過去，穿同樣的衣服是件很酷的事情，每個人都希望像卡曼那樣。但是在今天，酷的含義就是與衆不同，而對於年輕人來說，與父母穿得一樣是根本不可能的事情，當然也更不可能跟他們的同齡人穿得一樣。今天的人們彼此之間越來越不同，品牌也必須反映這些重大的變化，並認識到成為縫隙市場的王者要比愚蠢地試圖徵服整個商業世界要好得多。

    驅動短期和長期價值

    品牌能夠吸引、維持最好的客戶，作為結果，它也能夠以更高的定價更多更快地銷售公司的產品。它同樣也能夠提高市場空間，為未來收入創造更大的確定性。實際上，品牌越來越成為股東價?增長、難以置信的無形資產的價值增長、未來利潤的數量及可能性增長的顯著驅動因素。

    這些被客戶對品牌忠誠驅動的未來潛在的利潤，通常被稱為“品牌資產”。實際上一個品牌對投資回報真正的反應，只能由驅動目前和未來利潤來源的品牌資產來實現，而不是通過短期收入減去成本支出來實現。

    但是，品牌能做的遠不止這些。一個強大的公司品牌不僅能夠驅動從客戶身上得到的利潤的提高，還能驅動員工以及股東的行為。公司品牌對員工的道德有著重大、直接的影響，對新員工的招聘、員工的維持也有重要影響，而這些對為客戶提供優質服務、創想及生產力、人力資本等有著顯而易見的作用。

    希爾思(Sears)是加拿大一家零售商，根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的一篇文章顯示，員工態度5%的提高，就能帶來客戶滿意率1.3%的提高，以及0.5%收入的增長。希爾思在它們的商業目標中明確地反映出了員工——客戶——利潤鏈條，以創造“一種引人註目的工作場所，一種引人註目的購物場所，一種引人註目的投資場所”。

    對股東而言，強大的品牌正如更加有利潤的銷售效果一樣，能夠通過知名度和對公司理解的提高而樹立信心，也能看到更美好的未來業績。這種對降低風險的感知已經顯示出能夠讓你提高信用等級並降低資本成本，同樣還能鼓勵更多的投資以及顯著地提高每股收益率。

    啟發5.1維珍集團

    維珍集團是世界上最多樣化的品牌之一。在勇敢的公司創始人兼董事會主席理查德?佈蘭森爵士(Sir Richard Branson)的帶領下，維珍集團立志做到與衆不同，它代表了金錢、質量、創新、快樂以及一種競爭性挑戰的價值。

    維珍集團始自20世紀70年代，這是佈蘭森的第一筆投資，其中還包括一個學生雜志社以及小型的郵遞公司。

    維珍尋求的市場機會是能夠比對手更好、更快、更有價值地提供服務。它經常進入的市場，是那些客戶傳統上認為不滿意、競爭不足的市場。隨著電子商務活動的快速增長，維珍看起來經常用新的方式銷售“舊產品”。實際上這是一種積極主動，是一種靈活，讓更大、更笨重的公司跟在它的身後。

    維珍在艱苦的研究和分析基础之上，才開始新的冒險。它總是把自己放在客戶的角色，去思考如何做得更好。

    在維珍，有這樣一些基本的問題：這是一個重新調整市場結構、創造競爭優勢的機會嗎？競爭對手正在做什麼？客戶對此迷惑不解或者得到很差的服務嗎？這是一個樹立維珍品牌的機會嗎？我們能增加價值嗎？它能否與公司其他業務相融洽？在風險和收益之間能否找到平衡？

本文摘自《營銷天才》

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