第六章 客戶(4)

    ●營銷計劃在很大程度上仍然是為了公司的方便而非客戶的方便而設計的，並且為了驅動短期的銷售，公司會在它們希望的時間裡把信息告知客戶。

    ●公司中的大部分人是依據他們的運營任務而非客戶任務為考核標準以及中心任務的；銷售經理被要求將收入最大化，而呼叫中心經理則被要求將呼叫量最大化。

    ●建立客戶關係中的客戶關係管理(CRM)概念已經被濫用為銷售自動化的工具，針對個人用戶以銷售更多的產品，而不管客戶是否需要它們。

    很少有公司能夠真正地把註意力放在客戶身上，甚至幾乎沒有一家公司已經制定了以客戶為中心的戰略，並與客戶相聯繫，由客戶所驅動並成為客戶的密友。

    實際上，“客戶”這個簡單的詞匯也可能成為“雷區”。

    生產客戶類商品的公司所指的“客戶”，實際上指的是“零售商”。這會導致誤解，並制造一種錯誤的思維定勢，即首先應當解決中間環節問題。同樣，B2B公司也會使用“客戶”這個詞，或者專業服務公司中也使用“客戶”一詞，但是大部分公司的決策都是由相互牽制的人際網路做出的。當然，全面質量管理給了我們“內部客戶”這一概念，從創造外向型公司的角度而言，這個概念非常不錯，但是它卻很容易讓人忘記他們是在一起工作並服務於外部客戶的事實。

    最重要的需求就是在良好的意圖與運營的現實之間保證承諾的兌現，並且“消除鴻溝”，正如以客戶為中心的優秀咨詢公司Foundation所堅持的那樣。盡管這聽起來很簡單，但是它卻需要意義重大的重新思考，重新排列甚至工作方式的根本性轉變。

    起點應該就在“從外到內”設計公司的結構。要實現這個目標，需要就目標客戶、對他們的承諾以及客戶體驗的完整性達成一致的意見，然後再以最有效率的方式去設計公司的結構，並實現這個目標。

    為回應市場中發言權的轉變，區分不同的客戶，強化競爭與同一性，我們已經探索到各個客戶的不同——這是目前做生意必備的方法。

    ●重點放在最佳市場機會，然後是最佳市場中的最佳客戶的戰略。

    ●能夠定義公司為客戶做些什麼而非為自己做些什麼的品牌，並且該品牌是建立在溝通而非能力基础之上的。

    ●明晰公司的利潤而非特點、抓住邀約的獨一無二性、為客戶創造較高價值的主張。

    ●從客戶觀點的角度描繪的體驗，把品牌與商業之間的直接以及間接的互動關係聯繫在一起。

    ●客戶期望的、建立在互利基础之上的，並且通過理解、合作以及對話而實現的客戶關係。

    ●以客戶為基础的，被作為財務結果驅動力的，在整個公司內部會議以及投資者之間共享的衡量方法。

    要加強這一點，就必須成為一家以客戶為中心的公司，一家任何事情都服務於客戶的公司，一家營銷的作用就是在贏得客戶的過程中起催化劑、推動劑以及管理者角色的公司。

    從本質上講，客戶取向是通過“把公司放在一邊”的方式實現的。

    ●從垂直的、功能性的角度來看，公司各個部門都獨立地為客戶提供服務，幾乎沒有配合、持續或者知識與責任的共享……轉變成由這些部門共同地、水平地協同合作。

    ●從以片斷式的、標準化方式來實現的產品和服務思考方式……轉變成把解決方案以及個性化作為目標的主張、體驗的思考方式。

    ●從把重心放在生產和銷售上的運營和事務處理的思考方式……轉變成目標在於為客戶創造終身價值以及第一次試用時體驗的更加有戰略性的客戶關係思考方式。

    ●從垂直控制和測量的類別管理、產品管理和銷售管理的角度……轉變為按照水平的方式進行預算分配和結果衡量的劃分管理、客戶管理以及客戶關係管理。

    ●從功能性的和剛性的程序、結構、系統、信息、資源以及人……轉變為能夠讓人們共同合作服務客戶的更加靈活的、整體的、聯合式的方法。

    每一天的結束，更能激發第二天的早起，並因其為客戶所做的而感到精力充沛、因其更高的目標以及它所接觸的客戶而感到充滿活力的公司而工作充滿熱情，而不僅僅只是為了賺錢。

    啟發6.3寶潔公司

    寶潔公司研發中心的入口旁有一扇門，裡面是寶潔的“客戶村”，在這里寶潔公司會見那些購買它產品的客戶。一邊是一個模擬的超市過道，被它們稱作是“關鍵的決策瞬間”；另一邊是六個廚房以及衛生間——充滿了各種廚具用品、洗衣機、洗碗機等等，在這里客戶可以試用寶潔公司的各種產品，被稱作“第二次決策的瞬間”。

    寶潔認識到盡管它們經常把關註的重點放在客戶利益上——比如讓衣服洗得更白，或者讓尿佈更有吸附力——但是它們在理解客戶未能說明的需求方面做得不太成功，比如如何讓包裝更加適合家庭存儲，或者讓尿佈的兩邊更有彈性。這個群體傾向於把重點放在參與者實際做法相反的事情上面。“客戶村”讓他們互相更加接近，研發人員會一對一地與用戶進行交流，並觀察他們如何購買並使用產品，同時還能傾聽客戶的心聲。

    2002年，寶潔公司銷售額達到了400億美元，在80個國家擁有100000名員工。世界上最著名的家用產品大多數都出自寶潔，在140個國家面向50億人進行銷售：比如汰漬(Tide)、碧浪(Ariel)、幫寶適(Pampers)、佳潔士(Crest)、品客(Pringles)以及玉蘭油(Olay)等，而這些只是其中的很小一部分。

    根據名為《升起的汰漬：寶潔公司165年品牌樹立過程中的經驗與教訓》(Rising Tide: Lessons from 165 Years of Brand Building at Procter ＆ Gamble)一書所述，它的成功當中有很多永恒的主題：

    1．把註意力放在客戶類產品上，加上消費者營銷領域內無敵的專業性以及避開B2B市場或者自由品牌生產。

    2．品牌建設中的商業化方法，認識到只有整體的商業活動，而不是營銷活動本身，才能創造並實現成功的品牌。

    3．嚴格的試驗與創新，經常性地進行分析，測驗以及創造新的觀點或者在新的環境中運用現有的觀點，從而驅動市場的創新。

    4．執行更加有效——盡管很多人都可能擁有同樣的觀點，可以提出類似的新主意，但在讓它們最快、更有利潤地成為現實方面，寶潔做得更好。

    5．平衡衆多的商業優先，消除壓力以及矛盾：

    ●長期重心VS.短期優先。

    ●控制性的企業文化VS.授權性的企業文化。

    ●少數的重要觀點VS.大量的較重要的觀點。

    ●美國人的觀點VS.國際性的觀點。

    ●產品的思維定勢VS.客戶需求。

    ●公司的增長VS.商業收購。

本文摘自《營銷天才》

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