第四章 戰略(4)

    概念4.2市場重心

    戰略就是選擇。

    戰略要求一個努力的重心，決定你應優先關註什麼，並通過它的運用而決定不做什麼。這是公司緊張不安的原因，它們不願意對機會說不，甚至讨厭停止目前正在做的事情。一位首席執行官曾說過很多次：“我們必須集中精力做好少數幾件事情。”但是隨後就發現很難去開展長期的商業活動，或者建立長期的品牌，或者對進入某個特定的市場說“不”，或者為特定行業的客戶服務。

    我們害羞地跑開了，是因為我們對正在做的事情缺乏信心嗎？是因為，不管是支援還是反對可能都有各自理由，或者一個人由於永遠的樂觀主義，可能相信一個表現不佳的公司能夠重新獲得成功。即使我們完全明白，我們仍然需要大膽去做，去拒絕我們經常服務的客戶，去忍受逐漸縮小的、追求某項已經過時了的產品的客戶需求的推動力。還有員工、中間人以及供應商的各種暗示。

    日用品公司聯合利華(Unilever)的品牌跨度從碧浪(Persil)到家樂(Knorr)，它大膽地宣佈將把品牌數量從5000個減少至500個，最終縮減到50個。盡管最開始這些品牌是通過收購地方品牌而得到的，很容易就能被替代，並且通過主流品牌的重建而不會造成商業上的損失，但隨著整體現金流的明顯下降它們很快會變得舉步維艱。

    盡管把99%的投資進行合理化的說法有點過於樂觀，但是大部分公司也許會發現，他們所做的60%～80%的工作對於整體業績表現——創造長期股東價值而言，是非常有限的。

    你應當考慮哪種投資？

    ●市場——以地理或者行業劃分。

    ●客戶——中間人和消費者。

    ●品牌——商業單位或者產品系列。

    ●產品——產品以及服務。

    盡管進行資產分析的傳統營銷方法會考慮產品的“生命週期”(比如，波士頓矩陣中傳統的收入增長與市場份額)，但是這需要用財務上對短期和長期回報的理解來補充和完善。

    但是，盡管對投資專案內任何實體(市場、品牌、產品以及渠道)的盈利性進行考慮是有用的，這卻並沒有真正分辨出價值的創造者。“經濟上的盈利性”能夠讓股東期望的最小回報值有所增加，比如他們期望得到9%～10%的回報(取決於公司和所屬行業的情況)，但是“價值創造”必須超過這個水平。

    經濟利潤，就是營業利潤減去“資本成本”(比如，期望的最小回報)後的利潤，因此也給真正的成功打了“折扣”。

    這能夠讓你把註意力放在真正的“價值創造者”身上，並且停止進一步對“價值破壞者”的投資或者更多的銷售努力。關於後者，即使它在某種程度上看起來是盈利的，每個額外的銷售都會帶來收入，但是也會破壞價值。在這些情況下，挑戰就是重新設計或者重新定位你的品牌或者產品，以便讓它們真正帶來經濟利潤，或者以其他方式處理。

    啟發4.3ENTERPRISE租車公司

    Enterprise租車公司以“大公司的實力，小公司的感覺”引以為豪。在傑克?泰勒(Jack Taylor)創立公司50年之後，公司就從一家小型的汽車代理商發展成為汽車租賃行業最大的公司。

    泰勒的價值觀在於以家庭般的態度對待員工和客戶，並且從不對態度高傲的客戶妥協，並向他們提供服務。

    通過突破傳統的以假期旅行和機場服務為重心的思路，Enterprise公司很快就成為北美汽車租賃行業的龍頭老大。

    事實上，Enterprise公司以及它的57 000名員工共同分享著公司的成功，他們都成長於市中心，並且把關註的重點放在短期和替代性租賃服務上。依靠現有的600 000輛汽車，公司現在年收入達到了70億美元。而此前的行業領袖赫茲(Hertz)和安飛士(Avis)公司卻陷於苦苦掙紮之中。

    Enterprise公司的雇員擁有一種罕見的小企業精神，他們一個客戶一個客戶地提供服務、一輛車一輛車地工作，盡量做到最好，而不追求最大。他們的服務文化以及市場重點讓他們能夠獲得超額的收益，並迅速進入那些從傳統觀點來看已經飽和的新市場。

    這些原則是每種行動、每一天工作的重點，也已經寫入了Enterprise公司的“文化指南”中，並得到維系。這個指南保證所有的員工都能夠投入到他們所在的社區，提高公司服務的多樣性，並節省“關係事業的時間和金錢”。

    在它發展的過程中，已經創造了成千上萬的百萬富翁，這些人來自於辛勤工作的員工，並且通過得到長期價值創造的獎勵方式分享公司的成功：“我們不是天生就能獲得成功的。我們是靠辛勤賺來的，日复一日地辛勤工作。”

    Enterprise公司最近決定對公司的業務進行重組，以保證未來的成功。

    作為美國最大的汽車租賃公司，Enterprise公司正在快速進入新的市場，尤其是歐洲市場。盡管目標客戶仍然保持著週末短期租車，或者替代他們送去維修汽車的習慣，Enterprise公司也在試驗進入機場租車領域。

    汽車租賃仍然是它的主營業務，但實際上它最近也發展了非汽車生意——並隨著它的成功而取得了一定的增長，比如氣球、鞋類、高爾夫課程、酒店設施以及監獄供應品等，從而形成一個集團。

    應用4.3投資分析

    你的投資中應該有哪種產品？你對理解短期和長期價值潛力的評估標準是什麼？你應當把重點放在什麼地方，應該拿掉什麼專案，應該增加什麼投資？這些投資之間的平衡將有何種差異？同樣，在市場、品牌和客戶之間如何平衡？

    概念4.3市場優勢

    戰略就是差異化。

    競爭優勢，大多數非營銷人員這樣稱呼，而營銷人員則稱之為差異化，它是任何戰略的核心，也是企業成功的源泉。在一個成熟的市場中，一種日用品永遠不可能給股東帶來超乎他們期望的回報。

    差異化是價值增值的源泉，是超乎預料的源泉，也是實現市場以及財務業績的源泉。差異化遠不止是一種說法，一種顔色，一種標語以及一些增加的價值。它需要有意義，需要穩定性，需要足夠堅強以便去判斷公司發展所需要的不同類別和能力的人，需要足夠堅強以至於對手無法模仿。

    “價值信條”(Value Discipline)是由邁克爾?特雷西(Michael Treacy)以及弗雷德?威爾西馬(Fred Wiersema)提出的，認為為了實現領袖地位，整個公司必須了解趨向的發展。他們的理論為我們提供了一個簡單而又有用的思維方式，並提出任何行業中的任何公司，只要遵循以下三個信條，就能成為行業領袖：

    ●產品領先(Product Leadership)——這些公司為了提供最好的產品，把關註的焦點放在創新和質量上。比如索尼或者可口可樂公司。

    ●親近客戶(Customer Intimacy)——這些公司為了提供最好的解決方案而把關註的焦點放在服務和客戶關係上。比如戴爾電腦或者雷克薩斯汽車。

本文摘自《營銷天才》

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