第四章 戰略(2)

    ●我們應如何開展競爭？從以下角度進行考慮：為客戶提供何種東西，如何提供，如何與競爭對手不同，如何保證這種競爭優勢的長久性。

    ●我們怎樣才能獲勝？確認最適當的獲勝途徑，甚至還要考慮新的商業模式和新的成功標準。

    這需要一種對市場、對成功的前瞻性的視角，一種對什麼東西能創造和保持優勢的更加深思熟慮的評估，一種對應把重點放在哪幾個最好的機會上的思考。

    它要經歷艱難的抉擇：“在這麼多的好機會中，我應該怎樣選擇？”當你在考慮過很多都能發展壯大公司的新領域之後，你可能會猶豫不決而難以做出決策。

    實際上，當市場沒有邊界，當品牌日益反映的是生活方式而不僅僅是產品本身，當無情的技術發展的腳步超過我們應用它們的速度的時候，我們是不會缺乏選擇的。

    ●我們應當讓哪些創造性的主意實現？

    ●我們應當把重點放在為哪些客戶服務上？

    ●我們應當比對手更早地改進哪些產品？

    ●我們應當跟哪些渠道伙伴建立良好的關係？

    做出抉擇

    盡管公司層面的決策通常是由公司的財務標準推動的，但在營銷中的決策卻沒有應用類似的嚴格標準。當然，我們擔心財務標準會制造出短期、非客戶(non-customer)的現象。但是在大多數情況下，不太可能發生這種情況。當然，這並不意味著做任何能夠“快速賺錢”的生意。

    同樣，營銷決策更加依賴邏輯、合適、洞察力以及吸引力。這些都是同等重要的標準，在現實中應當驅動財務標準的制定。當然，任何決策的最終標準，決定戰略方向，批準投資，或者任何與它相關的事情，都應當以“能否提高公司長期價值的增長”為核心。

    在那些股東所有的公司中，這個核心即“能否提高投資者長期價值的回報”——通過他們的投資價值得到增長，並且按照一定的時間間隔得到分紅而實現。

    從內部的觀點來看，也可以“能否給股東帶來超過他們預期的回報”的形式表達，或者以財務語言來講，“能否帶來比資本成本更大的經濟利潤流”。

    通過評估選定的戰略所帶來的未來利潤流，我們可以從以下的角度回答這個問題：

    ●加速增長(也就是說，利潤的增長)。

    ●提高空間(理想的經濟利潤)。

    ●降低風險(未來的利潤折算而導致的百分比的下降)。

    營銷決策，就是制定實現公司發展目標所需要的現實的、合理的標準。選擇的標準，可能跟你的決策相差甚遠，也可能與你對什麼會成功、什麼不會成功的判斷相差甚遠。

    營銷決策通常是非常複雜的，它不僅僅是在可以互相替代的方法之間進行選擇——比如相對於直郵廣告而言，在廣告方面要花多少錢，而且還是在不同的方法之間進行選擇——比如在廣告方面要花多少錢，在新產品的研發方面花多少錢，而後者往往在很多年之內都不會有回報。

    決策可能以任何形式、任何規模出現：

    ●新市場的戰略選擇

    ●產品組合的合理化

    ●瞄準最佳的客戶

    ●市場預算的分配

    ●品牌體系的結構

    ●價格的變化

    ●媒介組合的最優化

    ●資本投資

    ●業績回報

    我們仍然認為最大就是最好——但是，市場份額、銷售額或者利潤卻不一定是最好的東西；專注於有利潤空間的縫隙市場的小公司同樣也能夠帶來很好的回報。

    歐洲的汽車市場依據成功的程度未認可“市場領袖”的稱呼。福特汽車可能在規模和收入方面毫無疑問地成為“領袖”；雷克薩斯可能在客戶滿意度方面是老大；而梅塞德斯獲得了最高的客戶忠誠度；大衆公司可能從利潤上講是最好的，但是如果保時捷(Porsche)帶來了最好的經濟利潤，最好的股東回報，那麼它就是市場領袖。

    假設規模、市場份額甚至客戶滿意度是衡量公司業績表現的關鍵標準，即使這些都是有用的，也不能保證其中的任何一個就能帶你走向成功。

    實際上，滿足所有人願望的沖動，甚至更糟的是，為所有人提供所有產品的沖動，是很多公司衰敗的原因。試圖為所有人提供所有的產品，結果往往是這樣的：對任何人而言，這種產品都沒有特殊的吸引力。

    啟發4.1捷藍公司(Jet Blue)

    捷藍公司是一家革命性的航空公司，它給航空市場帶來價格折扣的風潮，為客戶提供寬敞的真皮座椅，並且每個座位都有36個衛星直播的娛樂節目，而它的競爭對手卻紛紛陷入困境。該公司由大衛?尼爾曼(David Neeleman)創建，目前開通了經過精心挑選的30個美國以及加勒比地區的目的地，擁有68架新型、環保的空中巴士A320型飛機。

    不管從競爭的角度，還是從財務的角度來看，這家航空公司通過把創新、高質量的服務與低價策略相結合而取得了成功，並擁有了自己的客戶群體。尼爾曼延續了他以前在莫里斯航空公司(Morris)的成功，該公司後來被他賣給了西南航空公司(Southwest)；也延續了他在開放領空公司(Open Skies)的成功，這是一家小規模有影響力的提供航空預定服務的公司，後來出售給了惠普公司。1999年，他獲得了13 000萬美元的風險投資，放棄了“無裝修”是航空公司惟一出路的思路，覺得正是“讓人性化服務回歸空中旅行”的大好時機。

    捷藍公司成功的秘訣就在於它知道應該提供什麼，不能提供什麼。與“全方位服務，高價格”或者“低服務水平，低廉的價格”等想法不同的是，尼爾曼創造了一種完全不同的方法。他在某些方面提供比任何競爭對手都好的全方位服務，同時也取消了機上餐食、紙質機票以及複雜的往返預定等。正是這種獨一無二的結合吸引了客戶，保持與對手不同的同時還維持了高的利潤空間。

本文摘自《營銷天才》

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