第二章 期望(4)

    讓我們來看一看大衆集團旗下的子公司——奧迪與大衆。奧迪A4與大衆帕薩特其實是一樣的車，它們在一個平台上生產，只是外觀不一樣，車標不一樣，但成本是一樣的。然而，奧迪把自己歸為寶馬3系的競爭對手，大衆卻把自己定位在福特一級。在英國，奧迪要貴3000英鎊。

    再看看司木露。司木露用大瓶包裝，屬酒精飲料。冰司木露用較小的瓶子包裝，只有五分之一的酒精含量，但價格卻是一樣的。冰司木露的消費者站在酒吧里，樣子很酷，很老練。他們不在乎價錢，而是對品牌的感悟訴求更為敏感。本質上相同的產品，用途不同，利潤也不同。

    啟發2.3可口可樂

    “可口可樂公司為使所有飲用者獲益、怡神而存在。”

    這個基本的想法簡單、可靠、持久。

    “當我們把飲料、價值、歡樂及娛樂帶給我們的利益相關者時，我們成功地培育、保護了我們的品牌，也就是可口可樂。這是我們實現終級義務的關鍵，我們的終極義務就是始終如一地為公司所有者提供有吸引力的回報。”

    可口可樂是由喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰?S?潘伯頓發明的，他生產可樂漿汁，並把它帶到雅各佈的藥店中以五分錢一杯的價格當作蘇打水來出售。這種飲料“好喝怡神”，難以用言語形容。

    “可口可樂”的名字以及它獨特的寫法是由約翰?S?潘伯頓的朋友，當地書商富蘭克?羅賓遜發明的，這個名字及寫法得到了他的認同，他認為兩個C在廣告版上看起來很好看。1887年可口可樂註冊商標，1895年，在美國各大州銷售，1899年建立起了特許裝瓶廠。

    可口可樂的營銷年表就像是營銷歷史，從早期懸挂在藥店外的印有紅白標識的油佈，到現代聖誕老人紅白圖像的創立，再到著名的由一群來自世界各地的年輕人在意大利的一個小山頭演唱的廣告曲“我想為整個世界買一杯可樂”。

    “我要為世界買一個家

    用愛來裝飾

    種植蘋果樹，吸引蜂蜜

    還有雪白的斑鸠

    我要教世界唱歌

    在完美的和諧中

    我要為世界買一杯可樂

    讓它伴隨在左右

    這是最重要的事情。”

    來源：cocacola.com

    公司目前的產品包括400多種飲料，這就帶來了一個重大的挑戰：公司應該重點發展什麼。從現在到將來，哪個市場是最重要的市場？哪種產品應該是投資的重點？

    可口可樂以兩步來完成這一挑戰：第一，了解世界飲料市場的增長與利潤。調查顯示，目前大多數飲料行業的利潤都來自於碳酸軟飲料，然而，這個市場的增長空間卻很小。但運動飲料增長得很快，並表現出高利潤的前景。水飲增長也很快，但是利潤卻很少。

    第二步就是了解這些機遇怎樣適應它自己的業務，它的能力及產品種類，品牌定位及有用的戰略。然後，公司就可以根據在最有利可圖的市場中最適合公司發展的專案來按先後排序戰略市場目標。這種市場侧重之後又可以拉動公司的戰略，在這種情況下，這種戰略包括了發展新能力，加速進入果汁飲料、運動飲料及即飲茶市場。

    應用2.2市場價值

    為什麼股票的總和，即市場價值，要比資產負債表上顯示的多得多？市場價值、公司的未來價值與投資者的評估是否一致？看好還是看空？與我們所估計的未來可能的利潤流相比，它是多還是少？它們為什麼是不同的，我們應該怎麼辦？

    概念2.3以價值為基础的營銷

    營銷人員必須立足今天，開創未來，平衡有形與無形資產，搞清楚公司最大的可支配開支是如何花費的，營銷預算可以以最有效的方式來佈置。

    營銷總體中至少要有三分之二應為未來而不是今天服務。這樣，在今年營銷的投資中，大約應有60%～70%是在為未來而不是今年做交易。這可能會令許多財務及公司領導者驚訝，他們還指望著能用當年的收入來填補巨大的營銷成本。

    然而，戰略的重要部分——創新與溝通將更多地影響未來的利潤而不是當年的利潤。這很好，因為這正是股東最關心的；然而，有時，公司首席執行官因有季度成果要公佈，並不理會這些。

    營銷因此也必須立足今天創造明天。促銷、分銷、價格戰都可以拉動短期銷售與利潤，然而，真正的訣竅是在做這些事情的時候還要為將來考慮。比如，廣告可能對於促進直接購買傳遞了一個清楚的銷售訊息(現在花園用具75折)，或可以能有“教世界歌唱”的效應，這是一種長期的品牌建設效應，改變認知，建立親和力。

    在經濟層面上，比起其他方式，營銷可能為公司創造3倍的價值。這要通過擴大利潤率、加速未來現金流、減少它們的不確定性來實現。

    營銷的真實價值是通過對短期沖擊和長期沖擊的優化而獲得的。

    衡量好的營銷——也是市場所關註的，投資多少在什麼地方，什麼產品應發展或應削弱，隨著時間的流逝應怎樣樹立品牌，怎樣優化市場活動，怎樣均衡花費在諸如廣告上的大筆花費——就是“價值”；不是銷售也不是滿意度，不是股票也不是利潤，而是對於股東的長期回報，以及所有需要的。

    股東價值給予公司一個焦點，通過這個焦點，所有事物都可以相互聯繫、分出主次。它提供一個合理的、整體的方式來發展戰略、做出決定、集中努力與衡量表現。

    “價值驅動者”讓我們用實際的活動、日复一日的決策、對每種活動及產出的重要性的確定及量化，與這個頗具抽象性的目的相聯繫。價值驅動者分析被描述為水平“樹形圖”，展示以市場為基础的活動是怎樣帶來財務結果的。

    ●市場驅動者

    ●客戶驅動者

    ●公司驅動者

    ●財務驅動者

    直覺上看起來很簡單，但卻並不夠直觀，了解這之間的聯繫及相關重要性是非常重要的工作。這可能因公司的不同而不同，因為每個公司都有不同的資產及活動，雖然這些公司的部門設定可能是相似的。

本文摘自《營銷天才》

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