第二章 期望(2)

    對於商業而言：

    “商業對於我們來說沒有止境。你應該有能力在任何時候與任何人做生意。當商務實現全球化時，障礙就消失了，我們相信科技能說明我們實現這一點。它激勵我們創造能夠使公司與客戶及伙伴更加貼近的軟體，沒有語言和地域的障礙。”

    對於教育者來說：

    “我們發現歷史上的偉人都是適時而生。不管學生在哪兒，教室在哪兒，好老師、好書本、好方法對於學習來說都是最重要的。當世界上所有的知識都向兒童開放時，他們可能向任意一個方向發展。這就啟發我們要創造軟體以說明孩子們發掘潛力。”

    對於家長來說：

    “我們知道天空的力量。孩子們夢想飛翔，夢想直沖雲霄，這些夢想就是他們的潛力。如果能夠得到正確的工具及一點說明，他們的夢想就不僅僅是熱情了；他們會把夢想變成現實。這只是無窮的可能性之一，這種可能性激勵著我們創造軟體說明你發掘潛能。

    比爾?蓋茨與保羅?艾倫於1975年在新墨西哥州的阿爾伯克基市創建了著名的微軟公司。今天，微軟公司銷售各種類別的軟體產品，這些產品很多都是內部開發的，也有一些是通過兼並重新設計品牌獲得的。

    公司共有七大核心部分，每一部分都有自己的財務報告來明晰其責任以供及時對照自己的表現，減輕管理層對於重複分配津貼的擔心，而且還可能保證在一旦法院裁定集團分離時輕鬆地生存下來。根據公司的網站說明，其業務分為：

    ●Windows 客戶(管理Windows用戶，伺服器，及嵌入式操作系統)。

    ●信息工作者(管理office軟體產品)。

    ●微軟商務決策(管理業務服務及程序應用)。

    ●伺服器及工具(管理開發工具及綜合伺服器軟體)。

    ●移動及嵌入式設備(管理掌上電腦及電話設備)。

    ●MSN(管理基於網路的服務)。

    ●家庭及娛樂(管理消費者硬體及軟體)。

    微軟公開地把自己的文化描述為“以開發者為中心”，即使不通過技術，它的業務也會嘗試把它們與市場連接起來，即使發展要看客戶需要而不是看技術的可能性。

    微軟每年都要把一大部分時間和金錢花費在招收及長期挽留最好的軟體開發大學畢業生上。各級主要的決策制定者都是開發者或曾經是開發者。確實，軟體開發者在微軟是公司的“明星”，同樣，銷售人員在IBM也是“香饽饽”。這種文化反映在了公司的招聘過程中，這個過程以古怪的問題著稱，比如“為什麼井蓋是圓的？”

    戰略層次上，微軟一直在桌面上複製它的成功，比如媒體播放器、伺服器軟體、手柄設備、車載導航、網路服務、影片遊戲，還有最近開發的搜索引擎，這些產品都獲得了不同程度的成功。還記得蓋茨早先曾說過的“(我們的產品)要出現在所有的家庭及辦公室里”嗎？微軟現在正試圖建立Windows XP 媒體中心版作為家庭娛樂的樞紐。

    這一商務模式目前也有所改變，比如，微軟的升級營銷模式已經變成了授權軟體申請模式，而不是依靠使用者每隔幾年購買升級包。

    考慮到投資者對於公司可能不會持續歷史上的增長速度的想法，微軟於2004年7月公佈了它在未來4年增股300億美金的計劃。並於2004年12月公佈了一個特別的一次性發放股息的計劃，微軟將發給股民320億美金股息，這是目前為止歷史上最大的一次分紅。

    作為消費者，我們有時會抱怨被迫為不斷升級的問題產品支付高額的費用。當然，看到對於股民的巨額回報會使一些人更加灰心喪氣。雖然，微軟用它自己的視角改變了市場，然而，作為消費者，我們還得繼續購買產品，並在我們的工作生活中依靠這些產品。

    雖然微軟也會遭受批評，但是，它仍然是一個偉大的市場成功者。

    概念2.1創造價值

    許多公司都不知道它們為什麼存在，事實上，這些公司存在的原因是多方面的。在最簡單的層次上，它涉及到利益相關者。這些利益相關者是不同類型的人們，他們在概念上都擁有公司的股份——從某種角度上講他們也為公司創造了價值，他們也期望有一份回報，一種“價值交換”。公司的利益相關者包括雇員、客戶、供應商、合作伙伴、股東、政府和社會。

    上市公司由股東擁有，他們投資公司，期望未來的回報。然而，即使在上市公司，即使衡量成功的最重要一點是投資的回報，公司仍然得為了一個更高的目標生存。為了這個目標，員工每天都來工作，客戶的忠誠度增長，伙伴願意合作。如果公司能夠創造一個模式，如果其他利益相關者的公司利用這個模式也能成功，那麼公司只有——最重要的是要持續地——為股東創造收益。

    只有為客戶、員工，以及其他有效投資及利益群體創造價值，才能獲得長期的“股東價值”。設想一個為每個利益相關者創造的價值統計圖表，股東可以通過兩種方式獲得更多的利潤：

    ●“價值貪欲”——股東以犧牲其他人的利益來獲得價值，其他人在感覺到他們的付出沒有得到足夠的回報時，最終會離開或者背叛。

    ●“價值增長”——股東得到更多，其他利益相關者也以原來相同的比例得到利益；價值是要創造的而不是重新分配的。

    我們把這個整體價值定義為公司的“經濟價值”，每一類型的公司都把尋求經濟價值的最大化作為首要目標是很有道理的。

    長期股東價值的創造應該是衡量上市公司成功與否的首要因素，當然也要承認，沒有其他利益相關者，長期的股東價值也無法實現，這也是公司在法律上存在的原因。短期股東“貪婪”，或高級執行官的報酬只與短期的表現有關，這是無法持續的(正如我們看到WorldCom與Enron公司的表現及後果)。

    持久的價值創造只能通過增長而不是貪婪來取得，要把蛋糕做大而不僅僅是分蛋糕。

    其他類型的公司擁有不同的優先權次序。一個或者至少一大部分是為了支援公衆事業，或者一個為了特別事業而存在的慈善團體，不管是教育或健康，宗教或環境方面的。這種類型的公司也有許多利益相關者，確實，公司也應該進行商業化的管理，但是這類公司一定要確保資金最大可能地被用在它們所支援的社會上，而不是直接提供給它們的投資者。

    還有許多這種類型的公司。

本文摘自《營銷天才》

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