第二章 期望(3)

    確實，即使是最重視財務的公司也需要一個金錢之上的“事業”。沒有一個感覺起來更有意義的目的，公司可能缺乏目的性，缺乏與衆不同感，缺乏完成目標的使命感，所謂的“尋求使股東價值最大化”的使命就要失敗。所謂的使股東價值最大化的使命，要通過“創造最好的X”或“說明人民做Y”來實現，要有明確的戰略導向、強有力的品牌以及一個共同的目標，把人們聚集到一起並長期合作下去。

    認識到商務是一種價值交換——一個許多不同利益相關者的動態系統——每個人都要付出並尋求回報，其目標就是為所有人增加價值——打開了許多原來關閉的財務大門。

    啟發2.2豐田

    豐田是日本領先的汽車商，旗下有為不同市場所設計的各種品牌。小車部門主要是大發品牌，重型車部門則以日野品牌為主。

    同時，還有專為豪華車型設計的名字來源於“豪華”(luxury)和“優雅”(elegance)的雷克薩斯品牌(Lexus)。雷克薩斯經銷商以高質量的客戶服務著稱，它從註重“操作性能”的主流中脫離出來，創造了一種用戶親密性文化。

    從數字上來看，公司雇用了250 000多名員工，每年向150個國家銷售大約70億輛車。其銷量緊隨三大品牌——通用、福特和戴姆勒－克萊斯勒之後，它的資產比以上三大品牌資產的總和還多，這說明規模與市場份額並不總是股東成功的惟一途徑。

    豐田於1937年脫離豐田自動設備公司而成立，該廠的掌門人是日本最令人尊敬的發明家豐田佐吉，生產世界領先的紡織機械。豐田佐吉的兒子是豐田喜一郎，正是他創建了我們今天見到的成功企業。

    豐田成功的關鍵是它與員工及客戶的關係。與其他公司相比，豐田既缺乏規模又缺乏資金，所以，豐田只有從內部尋找它的優勢——通過深入觀察、持續改善及負責任的員工把更富創造力的想法變成現實，集中精力為客戶提高價值。

    “從以往的經驗中我了解到，每一件事都在市場的主導之下。所以，不論什麼時候我們受挫於阻力或困難，我總是對自己說：‘聽市場的，聽聽客戶的聲音。’這是市場的精髓。我們總是要回到市場，回到客戶那里。這就是豐田的方式。”

    ——石阪方男，豐田公司執行副總裁

    它的“狹隘的思維”方式與操作效率關係不大，而更多地與擁有一個清晰、堅定的哲學來服務於客戶、為客戶增加價值有關。把精力集中在客戶身上，而不是把股東價值當作直接的目標，從各個方面關註客戶價值，排除一切障礙，這促進了公司內的人才流動，鼓勵更有思想的解決問題的方式，還能改善客戶關係及公司業績。

    要做到這一點，還必須承認一點：人們需要更多的時間，尤其是瑣碎的時間來解決真實的問題、做更創新的思考、建立新的合作關係。作為方法之一，“人力西格瑪”能夠衡量和管理不同的員工對公司業績的貢獻。

    應用2.1創造價值

    你所在的公司追求的經濟價值是什麼？怎樣把你所在公司的未來潛力轉換成財務數據？應該根據什麼原則展示一段時間內的價值積累？如何確認已經實現了上述目標？

    概念2.2客戶與股東

    如果我們接受這樣的觀點：只有長期的回報股東才是真正的成功經營，那麼“價值”就是關鍵。價值是未來可能利潤的總和。只有回報和利潤還不夠，甚至，如果結果並沒有超過投資者期望的底線，銷售增多破壞的價值就比其創造的還要多，公司生存的意義在於為股東創造價值。

    經濟價值是關於回報大於投入的。如果股東把他們的錢投到了一個公司，那麼他們就是要尋求投資的回報。事實上，他們尋求的是比他們把錢存在銀行最好的帳戶里或實施低風險投資計劃所能獲得的更多的回報。

    股東把資金註入公司帶給我們機會去投資、購買設備、發展規劃，或把資金投入市場。

    他們期望的回報是要超過他們在其他地方能夠得到的，但是，投資公司的風險也比投資銀行帳戶要大。我們把這個叫做資產成本的最低“保障”。

    當股東從投資上得到的回報比期望的多時，比如當他們越過最低保障時，股東就開始認識到“價值”了。在任何時代，這都是“經濟利潤”，而不是行動利益。“經濟價值”是未來幾年經濟利潤的總和。顯而易見，當我們的計劃向未來延伸時，確定因素就會減小，利潤率也隨之降低。

    股東購買股份——他們的要求反映在股價中，而總股本又反映了市場資本或者說公司的市場價值。

    然而，大多股東都是為了長期投資，而不是趁著每天價格的波動而買賣。公司需要時間來創造真正持久的價值，這決定了股東以?種方式得到報酬——紅利和股價增長。

    股東總回報通常要通過5年，有時甚至是10年的時間來衡量。真正成功的公司並不是那些在任何時候都擁有最高市場資本的公司，比如通用及微軟，而是那些長時間給予最佳回報的公司，像奎斯特醫藥和瑞安航空。

    有利的增長

    持續的、有利的增長是創造價值的源泉。

    營銷可以帶動一個持續的利潤圈。長時間營銷會創造有利的有組織的增長；無組織的事情，比如兼並和重組，則充滿了問題。公司在“動大手術”的初期很難有漸進式的利潤增長。

    許多營銷人員可能不會顧及為股東創造價值的概念，他們不僅像貪婪的業主那樣追求快速賺錢，而且還漠視客戶。這樣就會形成一個更加不合適的價值重新分配——通過減少客戶價值帶給投資者更多的回饋。

    當然，只有目光短淺的企業才會這麼做，但還是有這樣的公司：97%的首席執行官認為他們的首要任務是為股東創造長期的價值，甚至從法律上他們有責任這樣做。長期通常意味著5年或更長時間，而不是快速地把錢賺回來。

    客戶價值

    對於股東價值而言，惟一可持續發展的途徑就是為客戶創造特殊的價值，需要一個有組織的、有效的客戶圈來為股東創造價值。營銷就是關於怎樣為客戶及股東創造獨特價值的。

    使價值持續增長的惟一方法就是創造一個可以有效地為客戶及股東創造更多價值的圈子。為客戶創造超級價值的投資——通過具有創新精神的產品與服務，及提高描述這些產品及服務的建議來標新立異，促進銷量，增強親和力。客戶要花更多的錢，這些利潤就可以有效地轉換為股息及股票價值的增長。對於品牌及關係的更多投資會增強客戶忠誠度，帶來回頭客。

    客戶價值，即客戶所認識到的價值，是很難量化的。然而，這種認知的價值不僅僅是投資回報率的問題，還包括促使客戶選擇我們的產品。就像在超市的貨架上，我們的產品與競爭對手的產品並排放在一起。

本文摘自《營銷天才》

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