銷售經理生存手冊(上)(3)

    罵部下是笨蛋，只能說明你不會培養人才，那些跟著你的部下算是“倒了大黴”。

    定律18：培訓不是人力資源部門的事，也不是部下的事，經理是培訓的頭號責任人。

    父母不會逃避教養子女的責任，經理也不應該逃避培訓員工的責任。

    人力資源部門只是培訓的組織者，不是培訓的責任部門。培訓是每個管理者的基本職能，是管理者的份內工作。如果培訓工作做得不好，別埋怨領導，也別埋怨人力資源部，要反省自己。

    定律19：培訓最困難的不是改變人們的思想，而是改變人們的行為。

    決定人們行為的不是知識，而是習慣。“知易行難”永遠是一對難題。

    改變一個人的習慣很難，改變一群人的習慣更難。

    習慣無法通過培訓解決，只有通過日复一日的管理校正解決。所以，講師無法解決培訓的終極問題，只有管理者能“把培訓內容變成企業行為”。

    定律20：培訓並不能提高員工的忠誠度，相反，培訓也許會加速員工跳槽。

    當企業把培訓作為對員工的獎勵時，員工可能並不領情。如果員工經過培訓後的成長速度超過上司和企業的成長速度，培訓只會加速員工對企業和上司的不滿，而不滿會加速員工跳槽。

    經理是員工成長的天花闆。當員工成長到天花闆時，要麼停止成長，要麼尋找新的成長空間。因此，培訓要從經理開始，在培訓員工之前要先培訓經理。

    以前，銷售經理們可能會說：員工的水平太差，需要培訓。現在，銷售經理們應該說：員工的素質太低，經理們需要培訓。

    管理定律

    定律21：管理沒有“下不為例”，只有“以此為例”。

    中國的經理們大多很仁慈，對初次違規者，一般不予處罰，或從輕處罰，批評教育後往往要聲色俱厲地說一句：“下不為例啊！”殊不知這本身就是很危險的先例。

    正確的思路應該是：按照企業的規章制度，不折不扣地予以處罰，並且立下規矩：以此為例。

    習慣於“下不為例”者，大多出於下列三種心態：第一，誰不犯錯誤，犯一次錯誤就處罰，太不近人情了吧；第二，總該給人一個改過的機會吧；第三，也許違規者對制度不了解，是“無意過失”，有了這次教訓，下次印象就深刻了。

    上述心態，其初衷可能是善意的，但後果是可怕的。

    衆目睽睽之下，對第一個違規者的處理必然產生示範效應。“下不為例”就是一種示範，它告訴人們：制度是有彈性的，不必太認真，至少第一次違規不必擔驚受怕。“以此為例”也是一種示範，它告訴人們：別僥幸，認真執行制度吧！否則，下一個該輪到你了。

    定律22：“用人不疑，疑人不用。”這是農業社會的用人觀。現代商業社會的用人觀是：“用人要疑，疑人可用。”

    人是靠不住的。多年前，美國人寫了一本書，叫《總統是靠不住的》，這說明了制度型社會的一個基本事實，即人是靠不住的，必須用一種社會機制去限制和規範人的不可靠的行為。

    用人不疑，疑人不用。說白了還是抛開制度和規則去談道德和能力。在農業社會，這或許是可行的，因為農業社會的生存半徑極小，道德風險和能力風險極大。現代社會是一個人員調整流動的遷徙性社會，要判定一個人“不疑”的成本極高。因此，用人要疑。同時要有良好的制度作為保障，才能讓“疑人”難以找到可乘之機，也能把“疑人”的行為限制在企業可以接受的範圍之內。

    定律23：沒有任何借口，或許正是無能管理者的借口。

    “沒有任何借口”這句話隐含著一個至關重要的前提：組織的有效支援和上級的有效領導。離開這個前提，單纯要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領導逃避責任的借口。

    把領導該做的事做了，然後才有資格要求部下“沒有任何借口”。而不是在下達任務後，只要部下有異議，就以“沒有任何借口”搪塞。

    定律24：最好不要拿執行力做擋箭牌。如果部下沒有執行力，一定是經理缺乏管理力和控制力。

    執行力首先是個目標管理問題，即“執行什麼”的問題。所有的工作都要有計劃，所有的人都要有目標，只做計劃該做的事，這是執行力的開始。否則，就是要求員工具有“創造性執行力”。

    執行力是個管理體制問題。如果對人的管理能做到“管到每個人每天的每件事”，對物的管理能做到“管到每件產品以什麼價格賣給誰”，營銷的執行力自然而然就產生了。

    執行力還涉及工作流程問題。執行不是想怎麼幹就怎麼幹，而是要按預定流程做，按規範的程序做。

    執行需要一套閉環的意見回饋信息，以便管理者隨時了解是否真的處於良性執行狀態。否則，就要採取調整措施保證執行。

    執行力還要解決執行的動力問題。執行有效者要獎，不執行或執行無效者要罰。

    執行力對人員素質有嚴格要求。員工既要願意做，還要會做。“不做”與“做不了”的人，要麼進行培訓，提高其能力，要麼淘汰。

    執行力是一種管理風格和一項領導品質。美國國務卿鲍威爾被稱為最有執行力的管理者，是因為他有堅定的意志和百折不撓的精神。

    執行力需要文化氛圍的支援。海爾提倡“快速反應，馬上行動”，這就是良性執行文化。過多的“下不為例”、“既往不咎”就是惡性的執行文化。

    如此看來，執行不力的責任並不在部下，而在管理者本身。或者說，某個部下執行不力，責任可能是部下。如果部下集體執行不力，責任一定在管理者本身。

    定律25：營銷管理的最高境界是標準化。

    普通人認為營銷是門藝術，只可意會，不可言傳，難以複製。優秀的管理者視營銷為科學，並且盡可能做到標準化。只有標準化的東西才能夠複製，標準化的東西才能讓更多的人成功。

    “摸著石頭過河”，這句話經常被誤讀。在普通企業，每個人都在摸著石頭過河，結果大多數人掉到了河里，因此普通企業的教訓比經驗多。在優秀企業，絕不讓普通人摸著石頭過河，這是少數優秀者的工作，而一旦摸過河，就把過河的經驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優秀企業的標準多。

    優秀企業總有很多“標準作業手冊”，遇到問題先看手冊如何說，如果手冊里沒有就要尋求上司支援。像可口可樂的“1.5倍安全庫存”、“按順時針順序拜訪客戶”，都不是普通業務員能夠摸索出來的，一定是企業集體智慧的結晶。

    普通企業的經驗與教訓屬於個人，優秀企業的經驗和教訓則屬於整個企業。

    定律26：有傳承才有積累，有積累才能長大。營銷和管理需要傳承，傳承就需要“紙上作業”。

本文摘自《營銷人生存手冊》

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　　因為多年身體透支的原因，從科龍合約到期回京後，我給自己彻底放假了4年多，至去年年初身體恢復正常後，才開始認真研究我個人及派力營銷的二次創業該怎麼做。認真研究後的結論是：作為中國營銷知識傳播和專業營銷服務13年的領航者，派力營銷在中國營銷界有著非常好的商譽、品牌和客戶積累，而且仍然保持著中國領先的、深厚紮實的營銷技術積累和超前的營銷理念，我們應該繼續專注營銷並繼續向中國營銷人員倡導專業務實和持續成長，但需要做較大的、更具使命感的戰略升級！因為中國專業營銷服務市場已經進入成長期，總體上中國企業和營銷人員對專業營銷人才、知識和信息的市場需求既擴大了又加深加寬了，質量要求也逐步提高了，但派力營銷應該、也完全有能力迅速回到中國營銷知識傳播和專業營銷服務行業領導者的位置！