唐佩珀斯和瑪莎羅傑斯(5)

    瑪莎：如果想通過追求短期業績來凸顯自己的業績的話，那麼完全有很強烈的動機這樣做。但是，如果讓客戶回收幫忙的話，管理者就會為當前的回報而受到贊許，當然，也要償還為了獲得這些當期數字而不得不放棄的未來價值的債務，那麼，可能就會立刻做出正確的決策。

    你們是否還對隐私和信任問題的重要性有非常深入的研究？

    唐：我們認為贏得客戶的信任在字面上與獲得客戶使他們為你創造最大的價值是不同的。只要想想做為消費者的全過程就明白了。如果你有2個、3個或20個不同的商販可以選擇的話，你會選擇哪一個呢？假設他們都或多或少在可比較的價格下，有可以比較的產品和服務，你是會選擇最熟悉的，還是會選擇最信任的呢？

    當你按照這種推理得到結論時，你會發現，如果你信任的一家企業總是依據你的興趣來向你推薦產品或服務，如果你真的相信這家企業尊重你的興趣的話，你就會想和這家企業有更多的交易，因為每次與這家企業交易，你自己的地位都在提高，你的興趣都得到了滿足。

    所以，這是非常非常相關的。調查顯示，這種相關關係是在我們所說的客戶擁護與企業長期財務收益之間。客戶擁護是指站在客戶的一面提建議——獲得客戶。現在，所有這些信任要素，如獲得客戶的觀點、擁護客戶；如果你是客戶，以你願意被對待的方式來對待客戶的觀點，都表明為了實現客戶的長期忠誠，企業偶爾有必要放棄一些短期利益。

    客戶可能會找上門來，完整地表達希望買一個1000美元的金融服務產品，事實上，你自己的專家知道他們根本不需要花那麼多錢；他們只要花600美元就可以得到同樣好的服務。好，當你面臨這種情況時有兩個選擇：你可以拿到1000美元，這樣就得到了你應該可以得到的額外的400美元的收益，你在這個上面盈利不少。或者你可以對客戶說：“你沒必要花1000美元，600美元就可以達到你的要求。”那麼，你放棄了400美元的當期價值，但卻可能獲得了客戶一輩子的忠誠，加上這位客戶向其他客戶的推薦。

    客戶哲學很容易與整個企業的文化相適應。只要培訓員工觀察客戶的興趣，在解決問題的時候，不時問問自己，“客戶對什麼感興趣？”就可以了。這對企業來說是一種非常有意義且非常簡單地使全部客戶回報最大化的哲學。

    如果這麼簡單的話，為什麼很少有企業能做到呢？

    唐：有許多企業會告訴你客戶是上帝，客戶總是對的，客戶是老闆等等。但是，多數情況是，用對待自己的方式對待客戶違背了他們短期的財務尺度，對嗎？我不想放棄從給我打電話的客戶那里可能獲得的額外的400美元收益，我不知道還有什麼更好的選擇。我想得到這筆錢，所以公司看到了，而且會說，“會為放棄這筆錢而付出代價。代價就是400美元。”只要你真正關註當前的結果就總會像你想象的那樣用不自然的行為對待客戶。

    但客戶在自己的腦海里不只是有短期的意願。客戶是有記性的，他們會在你們現在對待他們的態度的基础上改變未來的行為。現在，如何對待汽車零部件已經跟未來生產更多汽車的生產成本沒有任何關係。但是如何對待客戶卻與客戶會在未來為你創造多少價值有很大關係。

    難道它不取決於業績的壓力來自哪里嗎？盡管那些處在高層的管理者對長遠觀點更感興趣，但是如果基層人員尋求效益怎麼辦呢？

    唐：我們同意這個觀點，我們會深入談一個方面。盡管這種贏得客戶信任的努力在於高層領導，如果股東不接受的話，之後如果業績糟糕的話，高層領導要不了多久就得放棄這種做法了。這就是為什麼我們要在我們的《客戶回報》書前面以一封寫給財務團體的公開信作為開始，而以寫給首席執行官的話做為結束的原因。在章節的結尾我們對首席執行官說，“看看，你不可能自己做到這一點，你一定要把股東拉進來，否則他們是不會讓你順利行事的。”

    瑪莎：這就意味著，事情立刻會變得更容易完成，更容易被私企所採納，尤其是那些更小的企業，那些沒有公共投資人的企業。借用唐的例子，現在的問題是堅持這種做法，你會因這400美元而獲得獎勵。但是，你也可能因此而受到譴責——讓我們設想一個數字，5000美元，如果你對他/她好一點的話，客戶可能會花5000美元。但他沒有花，因為他感覺被欺騙了，不想再和你公司有任何業務往來。如果你現在因可能損失的5000美元而受到指責的話，你可能就會選擇5000美元，而不是拒絕這400美元，從而建立起企業信譽。

    唐：再說一點。我們經常對那些質疑信任問題的人說，信任是商業領域恒久不變的公理，贏得客戶的信任是企業成功最確切的方式，我們在做的一切就是提供有保證的利益。

    瑪莎：是的。我們正在證明你能成為一個會賺錢的好人，順便說一句，這並不意味著你是一個傻子，也不意味著你把經營看作是一種救濟，更不意味著現金不重要。從現金流來講，折扣的作用必須用來計算在任何具體的財務預算下的相關資產成本。

    這不是我們要建議的。我們的建議是通過善待你的客戶，你會始終保持良好的業績，也正是這個原因，你的合伙人、供應商和員工要比你不做這樣的事情更公正地看待這個問題。

    在整個過程中，營銷人員在哪兒？營銷人員如何才能成為現代環境中一名優秀的從業者？

    唐：當今時代，我認為營銷一線人員正在改變企業的文化。這是一個龐大的前沿陣地，他們想打造一個值得信任的組織，一個所有員工都認同的惟一基本使命是贏得和保持客戶信任的企業。

    這種動力來自於企業高層嗎？

    瑪莎：我覺得首席執行官的這種想法是非常重要的。想想像聯合汽車保險公司這樣的企業。我們在一本書中感謝公司的前任首席執行官羅伯特?麥克德莫特，因為他的經營哲學是通過採納客戶的觀點來建立信任。他把這稱為公司的“客戶服務黃金法則（GoldenRuleofCustomerService）”，把自己假設為客戶，以自己希望被對待的方式對待自己的客戶。

    因此，它的意義在於不僅僅是營銷部門要做的事情，而是每一個會接觸到客戶的人都要做的——順便說一下，每個人都有準則，即便是每天都不會接觸客戶的人。想象一下，如果我們整天都要做管理決策，每天如此，基於我們是否會增加每一位客戶的價值來做決策。如果我們這樣做了，就是爭取信任的行為，更英明的決策，將在短期和長期利益之間獲得平衡。

    可能很容易發現沒有做到這一點的企業。

    唐和瑪莎：是的，非常容易。

    在你們見過的人中有沒有人只是表面採納了你們的思想，為什麼？

    唐：有。我們最好不要談具體的人。我覺得有些明顯的例子。當你最後一次打電話給一家公司的時候，聽到的是語音提示，“請在提示音後輸入賬號代碼”，你照做。最後，一位業務代表接聽了您的電話。然而，你被問到的第一個問題是“你的賬號代碼是什麼？”這就是一個不真正關心客戶和信任客戶的例子，這家公司並沒有站在客戶的角度做事情。

    信任包括幾個不同的內容：可靠性、能力、正直，還有自我導向。就是說，以客戶為導向意味著你不是以自我為導向。查爾斯?格林是《可信賴的顧問（TheTrustedAdvisor）》的作者之一。我們在書中引用他的結論，客戶信任一家企業的意願與客戶站在企業一面感知的自我導向的大小成反比。換句話說，因為你要向我銷售東西，所以你要告訴我一些事情，我覺得你告訴我的事情越多，我信任你的意願就越低。所以與自我導向相反的是……

本文摘自《對話營銷大師》

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　　我們選擇的人都極有成就，為了展現他們的個人魅力。本書的行文保留了自如的對話形式，而沒有去刻意雕琢。與每位大師的對話均分為三部分：第一部分是“專業之旅”，充分展示各位大師的市場營銷職業生涯；第二部分是“營銷新見”，深入探讨各位大師對當前市場營銷問題的新觀點和新看法；第三部分是“走近大師”，通過一些更私人化的問題來追尋他們從事市場營銷研究的動機。盡管每位大師的名字都與他們所開拓的某一研究領域緊密相連、聲名卓著，卻沒有人因此而固步自封。他們一直沉浸在新思想和新觀念中，與市場營銷同呼吸、共命運。我們體驗了與營銷大師對話的獨特過程。也希望與大家分享結識他們的快樂！所有對市場營銷感興趣的人，無論是企業營銷人員，營銷咨詢顧問，還是大學市場營銷專業師生，都會從本書中汲取力量和智慧。