戴維•阿克(3)

    不分先後次序地講，彼得•德魯克告訴我——主要是通過他的著作《成果管理》（ManagingforResults）如何超越短期利潤來管理企業。泰德•李維特用圖表的形式揭示了產品所提供的不僅是屬性。人們對“洞”，而不是“鑽井工具”有需求。我的作品的合作者，尤其是鲍伯•傑克佈森和凱文•凱勒，為我提供了很多素材和見解。我的女兒珍妮弗敦促我要嚴謹。

    營銷新見

    您對當前的市場營銷有什麼看法？在您從事市場營銷研究的這些年里，它都發生了哪些變化，為什麼？

    多數企業對市場營銷有爭議。它應該是一種戰略，還是一種策略？應該集中化管理，還是分散化管理？很多人在努力改變市場營銷，使它朝著更具戰略性和更加集中化的方向發展，但是步伐太慢了。另一個主要變化是營銷人員過去所依賴的大衆傳播工具不像以前那麼有影響力和占主導地位了。因此，需要為發展和管理新的品牌建設而努力。

    您認為哪些是對的，哪些是錯的？

    我認為要根據企業的情況具體問題具體分析。有些企業的首席執行官有與生俱來的營銷天份和直覺，以企業長遠利益為重，如寶潔公司，這樣的企業就成長得很快。但有些企業的首席執行官缺乏營銷能力，以技術或財務指標為重，這樣的企業就搖擺不定，普遍面臨的狀況是——市場營銷，尤其是品牌的重要性不置可否，但他們卻無從入手，不知所措。

    凡事總有一個引爆點。在這個引爆點上，原來袖手旁觀的首席執行官會變得很投入。如果現有的品牌資產不能充分支援新的商業戰略的話，這種情形時有發生。結果是，品牌戰略會成為他們優先考慮的內容，首席執行官們就會促成這項工作。有時，站在這個立場上的首席執行官會成為一個品牌的福音。

    當他們到達這個引爆點的時候，會發生什麼情況？

    首席執行官往往會把個人見解融入商業戰略中，創造品牌願景，把這個願景同企業文化和價值聯繫起來，並傳播出去。他們也會積極地物色一個首席營銷官和營銷團隊，這些人可以娴熟而可信地單獨或同時運用企業內部或外部資源來開展工作。在到達這個引爆點之前，這些內容是很難出現在他們的雷達顯示屏上的。他們把市場營銷看作一種策略，認為是可以被剔除的，沒必要花心思。

    您在日本做了很多工作，是嗎？

    是的。1975年以來，我去過25次日本，共做了100多場講座。我以前是每年去一次，2001年成為日本株式會社電通公司的顧問以來，每年要去3次。

    美國企業和日本企業有什麼不同嗎？

    我在工作中發現，美國企業和日本企業有四點明顯的差別：第一，日本企業仍然講究論資排輩（這往往限制了營銷人才的晉升，這一點遜於美國企業），與美國企業新興的扁平化創業組織完全不同；第二，盡管它們有通過聽講座和培訓來汲取新思想的願望，但卻不願意用咨詢顧問；第三，日本企業的決策過程複雜而完備，而美國企業的決策則趨於集中。最後一點，我在日本接觸的首席執行官要比美國多，一方面是因為學者在日本更受尊重，另一方面是因為日本的首席執行官很少親歷親為，他們有時間約見像我這樣的人。

    您是否發現日本企業比其他企業更好地真正把您的思想付諸實踐？

    我想他們吸收了我講的一切內容。不像美國的聽衆，日本的管理者很有目的性，都記筆記。我發現他們到處應用我的觀點。但是，我也發現企業的等級制度限制或妨礙了人的主動性。當然，這還是取決於企業。少數像東芝、索尼這樣以營銷和營銷人才為重的企業，更容易接受新思想，發展有效的新專案。

    在美國，首席營銷官一職看來正日益流行，這對提升營銷人員的地位有說明嗎？

    毋庸置疑。一個新的首席營銷官的孕育離不開兩個主要目標。第一是控制產品或地區獨立業務。事實上，企業普遍採取這種做法，如通用汽車、惠普、聯合利華和花旗銀行。每個獨立業務都有自己的營銷隊伍，有一個“我知而你不知”的市場指南。不受束縛的分權制度有許多優勢，增強了業務的活力和適應性，但也導致了讓人難以接受的低效率和機會損失。因此，企業開始意識到有必要匯入品牌和專案的問責制和集中管理。

    第二，提供了企業成長的市場驅動力。許多案例表明，那些依賴於縮減規模和收益來實現財務目標的企業已經在內心把需要清楚地鎖定在成長上了。如果首席營銷官特別主動的話，會很自然地在這方面下功夫。

    如何在有抵觸情緒的企業中引入首席營銷官領導的集中營銷是個挑戰。

    為什麼有些企業抵制新誕生的首席營銷官呢？

    出於自私的考慮，分權制度下的組織或部門不願意喪失權力和經費來源。此外，他們覺得自己很容易了解更多的信息。他們可以通過行政或程序化的工具來阻礙新的首席營銷官開展工作。進一步講，把市場營銷降級到策略性層面，不讓首席營銷官擔任制定戰略性成長戰略的參與者是很容易的事情。因此，新任首席營銷官在一個抵制這個職位的企業里很難獲得信任和發揮影響。有研究顯示，首席營銷官的平均工作壽命是18～20個月，這是對這項工作一個頗具戲劇性的結論。

    對於管理跨產品和跨地區獨立業務的首席營銷官，您有什麼建議嗎？

    最近，我剛完成的首席執行官調查可供參考。第一，要把首席執行官擺在前面，讓他們出面來平衡各種力量；第二，要打造一個能證明優勢和取得成效的強有力的團隊；第三，要發展和利用跨業務的力量和團隊來削弱獨立業務的勢力；第四，用簡單的成功來證明成就；第五，充當推動者的角色來影響戰略，與更野心勃勃的角色相比，這個角色受到的威脅更少；第六，傳達卓越、與生俱來的品牌形象。做到卓越才能爭取到支援者。最後，不要過分集中，但要平衡中心機會和地區需求。

    總起來講，您認為營銷人員面臨的最大挑戰是什麼？

    挑戰很多。具體來講，在品牌範畴內，我認為關聯性和差異化是兩個最難且最嚴峻的挑戰。對關聯性的理解是在動態市場中制定戰略的關鍵。如今，所有的企業都在動態市場環境下運營。新出現的產品目錄和子目錄改變了競爭的格局。有些企業抓住了這些變化，有機會成為新市場或子市場的領導者，塑造了消費者需要購買的產品。比如，豐田的普銳斯、太陽馬戲團、CNN、蘋果電腦的iPod、星巴克咖啡和先鋒公司的指數基金等，這些成功的企業贏得了額外的市場成功和收益，而且持續了很多年。

    其他企業要明白，隨著競爭對手開發新產品目錄和子目錄，他們開始變得無關緊要。做世界上最好的SUV，培育最忠誠的客戶和打造讓人羨慕不已的品牌形象是可以的。但是，如果客戶中有相當一部分人現在需要一個混合車型的話，不管SUV感覺有多麼好，與以前相比都變得無關緊要了，銷售業績自然會下滑。企業需要洞察改變市場的趨勢，對趨勢進行評估，開發有需求的產品或服務，形成一個值得信賴的子品牌或知名品牌的品牌組合戰略，這種品牌將成為企業的旗幟。這絕非易事。

本文摘自《對話營銷大師》

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　　我們選擇的人都極有成就，為了展現他們的個人魅力。本書的行文保留了自如的對話形式，而沒有去刻意雕琢。與每位大師的對話均分為三部分：第一部分是“專業之旅”，充分展示各位大師的市場營銷職業生涯；第二部分是“營銷新見”，深入探讨各位大師對當前市場營銷問題的新觀點和新看法；第三部分是“走近大師”，通過一些更私人化的問題來追尋他們從事市場營銷研究的動機。盡管每位大師的名字都與他們所開拓的某一研究領域緊密相連、聲名卓著，卻沒有人因此而固步自封。他們一直沉浸在新思想和新觀念中，與市場營銷同呼吸、共命運。我們體驗了與營銷大師對話的獨特過程。也希望與大家分享結識他們的快樂！所有對市場營銷感興趣的人，無論是企業營銷人員，營銷咨詢顧問，還是大學市場營銷專業師生，都會從本書中汲取力量和智慧。