第二章 銷量是品牌的基石(6)

    做品牌需要理由

    美國的營銷競爭早已趨向簡單化，產業已經高度集中，企業的營銷組合已經極其困難。中國就不同了，美國有的通路，中國都有。但中國有的通路，美國不一定有。美國有的市場類型，中國基本都有；但中國有的市場類型，美國不一定有。中國市場的複雜程度，使得中國有更多的營銷組合方式。而在所有營銷組合中，像跨國公司一樣做品牌是最昂貴的方式。

    在中國，沒有必須做品牌的強有力的理由，在條條大路通向成功時，中國企業沒有必要患上品牌崇拜症。中國企業總有一天需要做品牌，但現在還有很多比做品牌更好的選擇。現在刻意做世界品牌，多少有點拔苗助長的味道。

    給品牌一個真相

    我不反對那些家大業大的企業塑造品牌，因為畢竟真正的品牌能夠為產品帶來附加值。但對於絕大多數中國企業來說，品牌不能當飯吃，要麼“不做品牌做銷量”，要麼“邊做銷量邊做品牌”。

    麥肯錫早就提出“銷量是品牌的載體”，有人說得更絕對一點：“絕對的銷量產生絕對的品牌”。我們認為，銷量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛將焉附。當一些企業銷售受困時，人們總是習慣說品牌不行。其實恰恰相反，是因為銷售上不去，品牌才出了問題。就像一名學生考試沒考好，我們不能說是因為名次排得不高，才沒考好，而是因為考試成績不好，名次才排得不高。

    品牌是一個結果，是競爭的結果。當你把對手都幹掉了，你就是無可爭議的品牌。格蘭仕好像沒在品牌塑造上下過很大的功夫，但這個“價格屠夫”舉起價格武器清理對手時，它就成為當之無愧的品牌。

    沃爾瑪也是一個很好的案例。這家從美國南部不起眼的阿肯色州西北角丘陵地區本頓威爾小鎮走出來的鄉村雜貨店，幾乎不做廣告，盡可能地保持低調，以至它已經成為美國第一零售商時，還有許多美國人不了解它。地方政府和媒體對它並不友好，媒體從來沒有放棄過對它的曝光，比如過低的價格逼得供貨廠商非法使用童工等。它賣的產品並不高檔，它使用的競爭手段讓人覺得俗不可耐，那就是“天天平價”。但是，沃爾瑪成功了。它是世界500強第一，這就是響當當的品牌。

    占住地盤比做品牌更重要

    品牌不能保證企業有飯吃。中國企業如果不能在未來的產業格局中占有一席之地，無論怎麼塑造品牌也是白搭。

    我們可以將中國的行業分為簡單的兩類：一類是沒有實現產業集中的行業；另一類是已經實現產業集中的行業，如家電、肉制品。

    產業集中是行業發展的必然趨勢，大多數行業將實現寡頭壟斷。產業集中的過程中，品牌具有不穩定性，消費者的品牌忠誠度特別低，這是由行業的過渡特徵決定的，與企業的品牌表現無關。產業集中最快速的手段是價格戰，即通過價格戰讓主流產品不賺錢，大大提高企業的進入門檻，提升盈虧平衡點，從而達到清理門戶的效果。在產業集中過程中，任何品牌都無法抵擋價格戰的沖擊。國外的產業集中過程如此，中國已經實現產業集中的行業也是如此。

    對已經在國內實現產業集中的行業，如家電業，當務之急是以價格突破跨國公司的品牌封鎖，迅速佔領國際市場份額，直至成為新的跨國巨頭。

    成為新的跨國寡頭後，企業才有資格刻意做品牌。因為價格戰是打破市場格局的手段，而品牌戰是維持市場格局的手段。或者說，價格戰打的是攻堅戰，品牌戰打的是防守戰。中國企業要想快速發展，首先應該立足於進攻而不是防守。一個經典的國際案例就是韓國三星，三星以價格戰打開了國際市場，以品牌戰贏得了尊重並守住了國際市場。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。