第二章 銷量是品牌的基石(3)

    銷量是品牌的載體

    在品牌熱中，一些實力不足的企業，紛紛趕時髦，熱衷於“制造”所謂的“品牌”，企圖通過“做”出點石成金的魔棒，一舉成名，但其結果卻往往是企業元氣大傷，經營形勢每況愈下。銷量和品牌之間是因與果的關係，沒有相應的銷量，真正的品牌是制造不出來的。第一，通過做品牌解決銷售問題是“富人”的遊戲，並不是所有企業都能夠做，都做得起的。大部分企業都應回到銷售的基本原則上來，做銷售才能夠使產品銷量上去。一家低壓電器廠委託我們匯入形象設計，在了解企業情況時我們發現，這是一家作坊式工廠，十幾個人，年銷售額只有數百萬元，廠長身兼銷售員、送貨員，沒有一個銷售網點，全靠別人代銷。廠長對CIS情有獨鐘，舉出許多例子說明，××企業匯入CIS，銷售猛漲，效益大增。因此，他希望能借助CIS，使企業發達起來。面對企業的實際情況，我們建議，首先做銷售，在2～3年的時間內，組建起一支優秀的銷售隊伍，建立一個輻射全國的銷售網路，開發鞏固一批重點客戶，總結完善一套有效的銷售管理制度。廠長認為，這樣來得不快，否決了我們的意見。時至今日，這家企業還在風雨中飄搖。而這時，此地另一家企業，靠50萬資本起家，紮紮實實做銷售，在幾年時間內，在全國幾乎所有的地區城市都建立了銷售網點，銷售規模從幾百萬元躍升為十幾億元。第二，品牌不是萬能的。礦泉壺大戰，戰出了不少知名品牌，但縱觀當今市場，這些企業卻蹤影全無。每個時期每個行業，都曾出現過顯赫的品牌，但幾乎都是“各領風騷二三年”。第三，市場開發是多種因素合理組合的結果，只抓一點是解決不了根本問題的。我們在為企業咨詢的過程中，感覺最為強烈的是，許多企業不具備起碼的銷售能力，越是老企業這種情況越嚴重，如一家6 000人的工廠，只有8名銷售員。我們不得不苦口婆心地勸告這些企業的領導，做好基础工作，建立銷售能力才是企業的當務之急。不可否認，有的企業靠做品牌成功地開發了市場，但中國有數百萬家企業，每個企業都去做品牌，不就等於沒品牌嗎？同時，一些人看到的多是結果，卻看不到真正成功的企業所做的其他工作，也很難相信，這些看不見的工作才是真正的關鍵所在。如人們津津樂道可口可樂品牌值多少多少億美元，但又有多少人了解該企業能夠把可口可樂賣出的3A銷售策略呢？

    絕對銷售產生品牌

    市場是企業的命根子，銷售量上升的過程，是企業素質提高、完善的過程。也就是說，企業是可以帶著問題和缺陷，以做銷量為起點啟動發展的。首先，中國的市場很大，需求層次很多，客觀上存在著“東方不亮西方亮”的市場機會。在物質技術基础一定的條件下，企業雖然無法、無力改變自己的產品，但可以根據產品情況選擇目標消費對象和目標市場。其次，有了與產品基本適應的市場（企業無法讓產品適應市場，引導市場，就不得不按圖索骥去尋找適合自己產品的市場），銷售工作就能夠有條不紊地進行了，沒有品牌優勢照樣可以做銷售。在選擇正確的目標市場上，對產品成本和質量的任何“微調”，都可能對銷售量產生至關重要的影響。內部問題再多的企業也具備在一定限度內微調的能力。這樣，企業-產品-市場之間就具備了良性運轉的可能。做銷量可以鍛煉業務員，隨著業務量的提高業務員就能夠逐步成熟起來。根據我們的經驗，在這種情況下，業務員對公司和產品的信心能夠迅速培養起來，能夠促使業務員通過發揮主觀能動性，減輕企業廣告促銷能力不足的壓力。不可否認的是，做品牌更多的是依賴物質因素，做銷量則主要依賴的是人的因素。很多企業片面強調品牌作用，採用拔苗助長的方式，大做品牌文章，結果是頭重腳輕根底淺，在對抗性較強的市場上，根本經不起沖擊。做銷量可以促使企業向內使勁，逐步提高質量，降低成本。只要紮紮實實地做銷量，企業取得的將是雙豐收。不做品牌做銷量，要求企業關註渠道和網路的開發，全力做好客戶管理工作，使網路含金量更高、更穩固。我們根據這一原則咨詢過的企業，客戶流失率都很低。由於企業實力較差，就要求企業多搞“感情投入”，在大企業靠實力長驅直入的時候，中小企業完全可以靠與客戶“鐵打的關係”迂回推進。實力不足的企業孤註一擲地通過廣告促銷做品牌，播下的是龍種，收獲的可能是跳蚤，並會大傷元氣。將有限的人財物力用來做銷量，則可以逐步養足元氣，謀取發展。我們倡導企業做銷量，並不是不要品牌，而是因為沒有銷量根本就不可能真正確立品牌。

    沒有品牌如何提高銷量

    大凡鬥膽找咨詢公司的企業，幾乎都做好了花一筆錢的準備。當我們告訴企業，沒有做品牌的錢也可以有效提高銷售量的時候，他們大都露出不太信任的眼光。其實，經營不太好的企業所存在的問題不外乎以下幾個方面：

    1．產品質量有問題。這種情況下，銷售不好是很正常的事情。

    2．成本過高。我們咨詢的一個包裝公司就是這種情況。由於成本較高，產品價格明顯比競爭廠家偏高，業務員屢次向公司反映，我們也不止一次地提醒，均得不到重視。後來市場競爭形勢更加嚴峻，價格再次下降，公司面臨著是放棄市場退出競爭，或是適應市場降低成本的選擇，最終公司領導選擇了後者。我們與公司一起從採購分析到生產和三項費用，結果表明，內部可以挖潛300多萬元。成本高是企業自己的問題，市場是絕不會承擔的，市場只認平均成本。銷售工作不是萬能的，市場競爭是在市場上進行的，但競爭的結果，卻是由企業內部決定的。一些企業只知道盯著市場卻忘了解決企業內部的問題。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。