第一章 為銷量把脈(17)

    同時，B企業制定了銷售各環節的利益分配制度：銷售人員的收入按銷售額的1.5%提取，在一些特殊時期和產品的促銷上另外給銷售人員加提成。做市場促銷得先促銷自己的銷售隊伍，讓銷售人員能夠得到應有的報酬。

    對經銷商、二批商的利益分配，B企業通過多項考核、過程控制、多次分配來達到有序性和合理性。除了正常銷售價差（5%～10%左右）之外，根據銷售任務完成情況給予銷售季度獎、半年獎、年終獎（3%～8%左右），以及季節性的渠道促銷壓庫獎勵（2%～5%），配合企業開展終端鋪貨和其他促銷活動的獎勵（2%）。對銷售有突出貢獻的經銷商獎給高級轎車，二批商獎給配送車。經銷商、二批商因為在銷售過程中不斷得到獎勵，大都全力以赴地配合企業做好銷售工作。

    “羊毛出在羊身上”。通過對各級渠道進行有序的利益分配來激發其積極性，共同做大市場，銷量提升了，利潤也增加了，看起來企業是通過加大市場投入來提升銷量，實際上這些都是從市場上得到的。廠家和經銷商都有錢賺，最終形成良性循環，這其實也就解決了一個最原始的哲學問題——“先有雞還是先有蛋”。

    B企業通過一年努力，初步完成了對全國市場傳統經銷商的改造，形成了比較完整的二批網路，由一家企業、一家經銷商在市場上與競爭對手單打獨鬥，變為與衆多二批商合力與對手競爭，市場見貨率提高，企業的渠道分銷和終端控制能力加強，當年銷售增長80%。

    由此案例可見，要更好地完成“最後一公里”的銷售，首先企業必須要具備與經銷商共同完成銷售的理念；其次，企業必須具備說明經銷商實現“最後一公里”銷售的有效方法，用心說明經銷商實施；再次，企業必須通過合理的政策和有序的利益分配激勵渠道的積極性；最後，企業必須具有完成“最後一公里”銷售的堅定信念和持之以恒的決心，因為完成“最後一公里”的銷售不僅是一種方法、一個理念、一項促銷活動，更是企業營銷運營體系中的一種模式轉變。（尚陽）

    鏈接：“最後一公里”上的廠商矛盾

    ●產品庫存

    廠家：希望經銷商保持較大量的庫存，以擠占經銷商資金和庫房，保證市場充足供應。

    經銷商：希望保持最小量的庫存，要求廠家對訂單快速反應、快捷送貨，將由此造成的市場斷貨歸咎於廠家送貨不及時。

    ●產品配送

    廠家：希望經銷商對終端提供快捷、及時的配送服務。

    經銷商：考慮配送的成本及盈利性，侧重於整車送貨而忽略配送的及時性。

    ●市場覆蓋

    廠家：希望經銷商對市場目標渠道進行全覆蓋，滿足消費者方便購買的需求，增加銷售機會及宣傳機會。

    經銷商：更註重各銷售終端的回報率，顧慮產品銷售表現及各終端的費用投入、資金占壓、結款等問題，對渠道、終端採取選擇性分銷。

    ●市場開發

    廠家：希望經銷商在最短時間內完成目標市場開發，達到理想的鋪貨率，以爭取速度和營造聲勢。

    經銷商：更願意試探性、選擇性地進行市場開發，註重安全性。

    ●促銷開展

    廠家：希望經銷商加較低的毛利沖擊銷量。

    經銷商：即使促銷活動也希望保證較高的利潤點。

    ●終端陳列

    廠家：視為塑造品牌的重要手段，強調終端生動化。

    經銷商：由於代理品牌較多、管理不完善，對業務員的考核註重銷量而不註重市場基础，使廠家終端生動化要求較難獲得貫彻執行。

    ●信息收集

    廠家：希望獲得關於產品銷售現狀、競品銷售行為等詳細信息。

    經銷商：不註重信息收集或提供虛假信息。（田玉偉）

    鏈接：衡量經銷商下線網路

    經銷商所擁有的銷售網路，並不等於是廠家產品的銷售網路。只有自己的產品能夠分銷到的網路，才屬於廠家的有效網路。經銷商下線網路的質量和潛力可以從三方面衡量：

    ●下線網路承載能力：可以通過產品分銷區域範圍、目標渠道的加權分銷率和貨架占有率進行衡量，達不到廠家要求的標準指標就需要改進。

    ●下線網路的維護能力：可以通過經銷商為廠家產品銷售網路配備的分銷員、送貨車輛、週轉資金來衡量。週轉資金以能滿足網路產品銷售及合理庫存需要，不缺貨、不斷貨為標準；分銷員及送貨車輛以能滿足分銷要求及配送要求，拜訪及時、問題處理及時、送貨及時為標準。

    ●下線網路的延伸潛力：可以通過經銷商的經營意識、資金實力、合作態度來衡量。經銷商具備良好的經營意識、發展欲望及所需資金，並對廠家持積極的合作態度，才可能不斷完善、更新其銷售網路，推動產品進入新的渠道。（田玉偉）

    鏈接：如何贏得經銷商重視

    經銷商通常經營有多個品牌，各廠家都希望贏得重視以獲取經銷商更多的資源傾斜，而經銷商則從收益最大化的角度出發，對所經營的品牌進行資源配置。廠家要想贏得重視，除了相應的刺激措施外，還要結合自身優勢進行個性化定位。這種定位可以是：

    ●自己的產品是經銷商所有經營產品中質量最過硬、最穩定的，經銷商通過努力推廣可以獲得穩定的消費群，從而“一勞永逸”地獲得穩定的市場和銷量。

    ●自己是經銷商所有合作廠家中最具創新意識的，可以給經銷商帶來某方面的領先。

    ●自己的服務是最好的，可以為經銷商提供市場調研、上市策劃方案、員工培訓、人員協銷、規定期內自由退換貨等完善的售前、售中和售後服務，經銷商可以放心合作。

    ●自己是最擅長培訓的廠家，可以經常說明經銷商進行員工培訓，說明經銷商提高整體競爭力。

    ●自己是營銷技術相對最好的廠家，可以成為經銷商業務發展的顧問。

    ●成為與經銷商客情最好的廠家，通過定期組織經銷商旅遊、研讨會、培訓會，積極參與經銷商個人活動（如結婚、生日）等方式來加強客情關係。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。