第一章 為銷量把脈(16)

    寶潔公司的一些市場管理方法值得國內企業學習。寶潔曾經提出“經銷商即辦事處”的理念，視經銷商為密切合作伙伴和公司的下屬銷售機構，一切市場銷售、管理工作均以經銷商為中心，一切終端鋪貨、陳列等工作都借助經銷商的力量。為了保證經銷商工作到位，寶潔制定了一系列工作流程和檢查考核程序，從人員、方案、費用、過程等方面全方位支援、管理、指導並控制經銷商，使“最後一公里”的營銷基础牢固，爆發有力。（戴鑫）

    二批網：“最後一公里”的發力點

    要完成產品銷售的“最後一公里”，就是要說明經銷商更好地實現再銷售，使銷售在從經銷商到終端這一階段的流程更規範、更有序、更流畅。

    如何才能有效地說明經銷商把產品有序、高效地送到終端，加強“最後一公里”的銷售能力？筆者認為：一是理念、認知和運營模式問題，二是具體的方法問題。只有企業真正認識到利益是共同的，要建立可持續發展的市場就必須主動協助經銷商解決好“最後一公里”的管理與控制問題，才會願意下工夫採取有效的措施。

    提高“最後一公里”銷售能力的方法有很多，這里筆者結合一個案例著重談談如何做好經銷商的二批網路建設。

    推行態度堅決

    B企業是一家老牌調味品企業，近年銷售連續下滑。分析原因，一是B企業的經銷商主要是省級和部分地市級的經銷商，雖然規模較大、實力較強、對企業的忠誠度較高，但大都還是以流通、配貨為主的傳統銷售模式，缺乏可掌控的二批網路；二是企業的主導產品是多年的品牌產品，價格透明，銷售出現逆差，渠道無利可圖，因而沒有積極性。

    我們介入之後，一方面說明企業進行產品創新，同時對老產品的價格政策根據預期銷量重新調整，加大了渠道利潤；另一方面花了近一年時間，說明經銷商建立了較強大的二批分銷網路，讓經銷商嘗到了甜頭。

    要把市場做深做透，單靠一級經銷商自身的力量遠遠不夠，只靠自由二批商不定期地根據價格優勢自然進貨，也難以形成區域市場的深度分銷和對終端陳列、推薦的管理，只能長期處於自然銷售、廣種薄收、窜貨不止的粗放操作狀態。

    當企業提出加強二批網路建設時，許多經銷商有抵觸情緒。他們的想法是：一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場；二，與廠家搶奪市場控制權。沒有完整的二批系統，這個市場除了我以外都是散兵遊勇，廠家只有求著我才能控制這個市場；三，防止養虎為患。

    雖然經銷商也明白建設好二批網路有利於區域銷售的可持續發展，但是他們並不領情。我們除了動之以情、曉之以理之外，採取了點面結合、軟硬兼施的方法。

    B企業要求經銷商按人均年消費2元、每500萬元銷售額設立一個特約二批商，並強制要求按計劃每月完成20%的二批商建設任務，公司定期進行二批網路建設驗收，將二批網路建設完成的數量、質量作為年終考核的主要指標。同時，給予經銷商關於二批網路建設的理論和實際操作指導，如分銷網路建設三部曲“佈局、選擇－引導、培養－管理、控制”。

    方法講求實效

    某地區經銷商按照公司要求在自己的區域內設立了10家特約二批商，每個縣各設1家，地級市設立兩家。這樣看上去，該經銷商的二批商設定基本合理，但事實上這種設定就好比是“聾子的耳朵——擺設”。他只是機械地按公司要求去做，而沒有結合自己的實際情況：市區設立了兩家二批商後，一方面經銷商原有的終端業務員和配送車輛閑置了，另一方面這兩家二批商卻因為經銷商雖然將銷售區域劃分給了他們，但部分重要零售終端依然由經銷商自己直接管理而有意見，認為經銷商自己吃肥肉，卻把骨頭交給他們啃。再者，每個縣設立一個二批商看似合理，事實上有三個縣級二批商的網路只能覆蓋到農村鄉鎮的三批，而對縣城的零售終端和超市無力涉及，這就出現了市場盲區，經銷商的二批網路覆蓋面並不完整。

    針對以上情況，我們指導該經銷商進行網路調整：撤消了市區的兩家二批商，重要的終端還是由自己直接經營，並加強了對三批的管理，通過三批商服務自己涉及不到的小零店。對二批網路不能完全覆蓋的三個縣，另外各加設了專門管理縣城市場的特約二批商。這樣，該經銷商的網路覆蓋面更完整，經過一個時期的運作，該經銷商不但銷量提升了，市場運作也比過去更輕鬆了。

    協調渠道關係

    企業不僅要說明經銷商建立二批網路，更要協助經銷商解決好與特約二批商之間的合作關係。

    為使B企業的經銷商和二批商關係更加融洽，促進區域市場網路健康有序發展，我們借用過去企事業單位的“衛生流動紅旗”的?法，由B企業的客戶經理和經銷商共同對二批商按月銷售管理進行評比，頒發“流動紅旗”。哪家二批商銷售管理最好、銷量最大，“流動紅旗”就挂到哪一家，並組織其他二批商參觀學習，借機召開銷售經驗研讨會。這一措施不僅能讓其他二批商得到啟發和鼓勵，還能使“流動紅旗”的得主覺得臉上有光，主動介紹自己的經驗。經銷商與二批商、二批商與二批商之間通過這樣頻繁而有益的交流，有助於增進彼此之間的感情，形成一種良性合作關係。

    二批務必啟用

    必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。只是說明經銷商建立二批網路還不夠，還要調動起二批商的積極性，讓二批商感覺到做B企業的特約二批商比做自由二批商好，認識到只有按企業要求規範操作，定向從區域經銷商處進貨才能獲得更多的支援、保障、利益和發展。那麼怎樣實現這樣的目的呢？

    一是實行銷售區域責任制。根據二批商的能力，將部分區域市場和零售終端交給二批商長期經營管理，也就是說這就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就會有好收成。這使二批商變被動銷售為主動銷售，變短期買賣行為為長期經營行為，積極配合企業做品牌的長遠規劃，提高對公司的忠誠和對產品的認同，提高經營管理和市場開拓能力，自覺加強責任感，讓他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。

    二是說明二批商建立終端網路。只有真心實意地說明二批商建立終端銷售網路，並給予一定的銷售政策和營銷技能支援（如派銷售人員協助二批商進行終端跑單和維護、兌現終端獎勵政策、給二批商配置送貨車、將部分贏利終端或大終端交給二批商經營管理等），二批商才能逐步轉型到精耕細作的深度分銷模式上來，才能逐步建立穩定、健全的終端銷售網路和配送服務體系。二批商嘗到了甜頭，就會積極配合企業和經銷商做好“最後一公里”的銷售。

    三是給二批商合理的利益支援。二批商是實現“最後一公里”銷售最關鍵的環節，除正常順加的價差之外，企業和經銷商可以給予他們一定的銷售返利、鋪貨費、配送費等激勵，讓二批商得到利益。這是調動二批商積極性的關鍵所在。

    利益分配有序

    “有序的利益分配，讓每一個銷售環節都有錢賺”是實現“最後一公里”銷售的源動力，只有“三贏”才能贏！這里的“三贏”是指經銷商（二批商、零售店）、公司員工（銷售人員）和企業。

    B企業的一個成熟產品因價格賣穿了，沒有利潤，經銷商沒有積極性經銷。針對這種情況，我們採用“倒算逆差法”來分配各級渠道的利潤：根據消費者能夠接受的市場零售價，倒推計算留給各級渠道的合理利潤。有利潤經銷商才有積極性，銷量增加了，通過擴大規模來降低成本，企業也就有了利潤。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。