第一章 為銷量把脈(15)

    ●與目標客戶群選擇相關的問題。如目標客戶群的識別，戰略區域市場的選擇，有效終端的識別與選擇，分衆市場的產品組合選擇等。

    ●與物流相關的問題。如經銷商下遊網路與目標區域覆蓋能力的評價與提升，經銷商對有效終端的管控與支援等。

    ●與資金流相關的問題。如履行合同的過程控制，市場價格體系的建立與維護，經銷商財務狀況與資信等級的動態監控和評估，終端及促銷費用的管理等。

    ●與信息流相關的問題。如對市場、客戶、競爭對手、經銷商、終端等各信息源的選擇與信息的收集、甄別、意見回饋和利用，企業產品、品牌等信息向經銷商、終端和客戶的傳播教育等。

    ●與促銷流相關的問題。如整體營銷策略和區域促銷政策的制定、實施與績效改善，競爭性促銷手段的選擇和利用等。

    ●與控制流相關的問題。如各級經銷商和直供終端的扶持、管理和激勵制度，各層級支撐網路的人員管理與考核激勵制度，各項促銷活動的計劃、監控和意見回饋制度等。

    我們的目的是什麼

    與上述內容相適應，企業在“最後一公里”上的營銷目的，就是要以市場盈利（這一點很簡單也很重要）和可持續發展為目標，通過整合從經銷商到終端（客戶）的一系列內外部資源，面向有效的市場區域和目標客戶群，支援經銷商構建合理的營銷網路，制定合理的營銷策略和促銷方案，借助終端促銷和其他合適的方式，推動產品到達目標客戶並且實現持續銷售。

    在這樣的目的之下，我們在“最後一公里”的基本營銷思想就需要予以調整和澄清：

    ●營銷的目標是盈利和可持續發展，是短期目標和長期目標的統一，不是為了管理經銷商而管理經銷商，不是為促銷而促銷，企業必須要盈利並爭取持續競爭優勢。

    ●關註過程而不僅是結果，這包括兩層含義：一是要從營銷的全程來看待“最後一公里”的工作；二是只有兼顧“最後一公里”上的各項工作，才能保證營銷目標的最終實現。

    ●工作的過程實際是資源的整合過程，是對目標客戶選擇、物流、資金流、信息流、促銷流、控制流等相關資源的整合提升，不是簡單地侧重某一個方面或某幾個方面。

    ●營銷手段不只包括終端促銷方式，還應該有其他的選擇，選擇的標準是有利於市場信息傳播和產品銷售。

    ●關鍵是從戰略上而不僅僅是從策略上選擇有效的市場和客戶群，做到有的放矢。

    “最後一公里”上的誤區

    誤區1：營銷通路重局部輕全程

    前期“助銷”、“協銷”的實踐已經顯示，企業最容易犯的毛病就是片面地重視經銷商和終端，營銷“近視”，忽視了對真正客戶的關註。這主要表現為兩個方面：

    一是沒有找到真正能讓自己實現盈利和可持續發展的市場和客戶群。例如，部分企業簡單地認為三四級市場潛力很大，草率推出市場操作方案，以為可以通過扶持經銷商開發三四級市場、提高終端上櫃率和市場覆蓋率來擴大銷量，實際結果卻差強人意。

    二是沒有對產品到達經銷商之前的工作給予足夠的關註和準備，如規範的研發和生產流程、嚴密的市場支撐體系、完善的客戶關係管理系統等，企業過分依賴銷售精英和大經銷商、大賣場的力量，導致“失一人而失一群客戶，失一經銷商而失一片市場，失一賣場而失一成銷量”的局面。

    誤區2：終端促銷重形式輕內容

    不少企業在激烈競爭中被迫通過終端促銷的方式來拉動銷售，但一定要防止將促銷簡單化。這主要表現在兩方面：

    一是終端促銷活動選擇盲目化。逢節必促、逢店必促，不管是什麼區域、什麼節日、針對什麼消費群體，一味地使用終端促銷拉動銷售，形成了“有促銷才有銷量”的惡性循環，浪費大量市場費用。

    二是促銷形式簡單化。為了要量（或是市場份額），不斷向經銷商和終端“註水”，價格戰、贈品戰、口水戰是常見形式，結果是企業增量不增利，難以支撐只得中途退出競爭。

    誤區3：經銷商支援重銷售輕管理

    企業在對待經銷商的態度上常犯的一個錯誤，就是用銷量支援替代經銷商支援和管理，為了達到銷售目的，簡單地把經銷商當做倉庫保管員，打著協銷的旗號，用“胡蘿蔔加大棒”的政策威逼利誘，在月底、節前讓其大量吃貨，逼其在市場層層壓貨，導致市場窜貨不斷、價格體系混亂。

    有鑒於此，才有長城潤滑油2005年初提出的“全程協銷”的思路，其“全程協銷”的範圍包括產品開發、售前咨詢、物流配送、售後服務等全流程。以終端管理為例，廠家派出的終端管理助理將及時協助經銷商開展各級終端的拜訪、維護，協助終端進行促銷，搜集市場信息和競爭品牌信息，在薄弱地區還將協助經銷商建設市場終端。

    誤區4：市場支援隊伍重規模輕效益

    企業為了實現在“最後一公里”的突破，往往會採取人海戰術，或者向經銷商派駐大量駐點人員，或者直接派人開發市場然後交給經銷商管理。這種突擊方式雖然在市場啟動初期會很快看到業績，但弊病也顯而易見，這就是龐大的渠道建立和維持費用，如果銷售收入和毛利達不到一定規模，企業將難以承受。國產手機的市場演變過程就充分說明了這一點。

    誤區5：資源分配重全面投入輕重點突破

    企業要從戰略上看待銷售的“最後一公里”，在營銷全程各階段科學分配資源。根據中國企業的實力，營銷資源的投入一定要堅持“有所為，有所不為”的原則，即在關鍵階段、重點市場、主打產品以及主要渠道和促銷形式上要有所為，在次要階段、補充市場、瘦狗產品以及其他渠道和促銷形式上要有所不為。大量事實表明，如果企業不能在“最後一公里”合理進行資源配置，就很可能在“最後100米”處陣亡。

    有鑒於此，很多白酒企業選擇重點市場精耕細作，逐漸向區域化運作轉型，比如口子窖在西安和南京等地、伊利特在杭州、道光廿五在河北，均取得了不俗的戰績。另外，一些地方品牌面對已經全面開放的白酒市場並沒有急於擴張，而是利用自己在本地的天時、地利等優勢盤踞一方，比如黑龍江的龍江龍和富裕老窖、吉林的榆樹、山東的趵突泉、河南的宋河、河北的闆城燒等，這類品牌在本地市場首先贏得“最後一公里”的勝利，給外來品牌的進入制造了很大障礙。

    誤區6：市場管理重結果輕過程

    “早晨圍著車輪轉，中午圍著酒桌轉，晚上圍著麻將轉，一切圍繞銷量轉”，這句話是對很多企業“最後一公里”營銷工作的真實寫照，是典型的重結果輕過程。事實證明，沒有配套的制度、標準、培訓和考核體系做支撐，“最後一公里”的銷售業績再好也是暫時的，不能長久維持下去。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。