第一章 為銷量把脈(13)

    某企業的年度營銷規劃中寫到：開發600個重點縣級市場。這是一個企業資源無法做到的年度規劃，企業既沒有確保600個縣的產業基地佈局，也沒有這麼大的產能，更無法確保有足夠合格的人員去開發和維護這麼多的重點市場。這樣的規劃只可能是不準備實現的想法，不可能據此作為考核依據。

    第三步：指標層層分解，橫向到邊，縱向到底

    若想使分解指標被部下接受，一定要根據不同市場的銷售增長空間分解指標，千萬不可一刀切，更不能鞭打快牛。只有向部下指明銷量增長空間在哪里，才能讓部下無話可說。這樣的銷量分解，不僅下達了指標，也指明了出路。銷量增長空間在哪里，出路就在哪里。

    銷量分解，應該允許讨價還價，更應該允許“招標”式的分解，從而避免部下“先占位置，再讨價還價”的現象發現。

    指標分解要橫向到邊，縱向到底，是為了把總體指標分解為更詳細的、可以落實和考核的具體指標，並通過各項分指標的完成，確保總體目標的完成。

    第四步：以可執行的營銷策略和方案確保目標實現

    有了可行方案，銷量增長500%也是可行的；沒有可行方案，銷量增長1%也可能只是一個願景而已。

    年度營銷規劃不能只有指標，沒有措施；不能只有口號和套話，沒有可供實施的方案。

    筆者的觀點是：業務員沒有方案，就不應該下市場。否則，下市場只產生費用，不產生成果。

    忘記“執行力”，發揮“控制力”

    現在流行的觀點是，完成規劃需要執行力。而且對執行力的理解就是“自動自發”、“沒有任何借口”。可惜，並非人人都是雷鋒或“把信送給加西亞的人”。渴求執行力，得到的總是失望、再失望。

    其實，沒有執行力並不可怕，可怕的是沒有控制力。規劃沒有得到有效執行，如果管理者只能無奈地仰天長歎“部下沒有執行力，我有什麼辦法”那一定是管理者無能。

    按照“經營管理之父”法約爾對管理的定義，管理就是“計劃、組織、指揮、協調、控制”。即管理始於計劃，終於執行。或者說“計劃是管理的首要職能，而控制是管理的終極職能”。本土企業往往只有計劃，沒有控制，這樣的管理過程是不完整的。

    在很多人心目中，“控制”似乎是一個不那麼道德的管理詞匯，一點兒也不如信任、激勵那樣崇高。其實，控制是確保管理目標實現的最重要的職能之一。就像發射一枚導彈，並非在發射時計算好彈道就萬事大吉了，還要時刻控制導彈的運行軌迹，當軌迹偏離預定軌道時，要採取措施調整。

    當企業制訂一個年增長50%的營銷規劃時，我們一定要確保業務員每天做的工作是為了50%的增長目標的實現。即業務員一定要做“對銷量增長有貢獻的工作”。

    很多沒有完成預定目標的企業，總是聽到業務員為自己找借口，如產品質量有問題、價格太高、促銷力度太小、廣告太少，經理們往往無言以對。因為經理們不知道業務員們在幹什麼，沒有對業務員的行為進行有效控制。

    管理者靠什麼控制業務員的行為？靠信息。可是，現在經理們經常對業務員在市場做什麼一無所知：業務員是否處於工作狀態？是否在做“對銷量增長有貢獻的工作”？

    銷售經理們之所以只會埋怨業務員沒有執行力，只會在銷售會議時為完不成任務找理由，就是因為銷售經理們沒有足夠的信息來控制和指揮業務員。

    筆者一直堅持銷售經理一定要“管到每個人每天的每件事”，就是要通過看業務員所做的每件事，確認其是否在做“對銷量增長有貢獻的工作”，從而確認營銷規劃是否能夠完成。控制力就是這樣產生的。

    診斷銷售的“最後一公里”＊

    當斐力庇第斯從馬拉鬆跑回雅典報告勝利訊息的時候，雖然已是滿身血迹、筋疲力盡，但他知道：如果沒有出現在雅典人民面前，前面的路程都是白費。對企業而言，產品如果不能最終到達終端實現銷售，即使前面所做的努力再多，也都是枉然。

    我們把從經銷商到終端這一階段的工作，稱做銷售的“最後一公里”。產品到了經銷商手中，銷售工作並沒有結束。但“最後一公里”往往是經銷商的“勢力範圍”，我們怎樣才能推動經銷商高效、有序地跑完“最後一公里”呢？

    透視銷售的“最後一公里”

    對大多數企業來說，通路上從經銷商到終端——這個銷售的“最後一公里”，一直處於“黑箱”狀態。處於“黑箱”中的通路給企業呈現了很多假象，而企業往往據此做出了錯誤的決策。透視銷售的“最後一公里”，?“最後一公里”暴露在陽光之下，是在做好了經銷商管理、終端管理之後的又一項重要工作。

    銷售的“最後一公里”，通則不痛，痛則不通。

    通路促銷：透視“最後一公里”的促銷力度分佈

    案例：一家沒有穩固的市場基础，靠遍地撒網發展經銷商的食品企業，在某月發動重大市場攻勢，巨額促銷之下，月銷量比平時提高3倍。競品的業務員坐不住了，紛紛要求總部採取促銷措施，否則市場就可能逆轉。

    透視：競品企業的老闆起初接到少數業務員的報告時，並沒有很在意。因為這樣的事太多了，每個月都有很多廠家做促銷，而業務員的特點是“見風就起浪”。如果每個對手做促銷時自己都針鋒相對，哪有那麼多的利潤空間用來促銷？

    可是，當市場全線告急時，老闆坐不住了。不過老闆也很為難：如果採取與對手同樣的促銷力度，公司的毛利空間沒有那麼大；如果促銷力度太小，又無法抵擋對手的攻勢。

    作為這位老闆的朋友，當他求助於我時，我說：“對手的促銷力度並不是最關鍵的，重要的是要了解從經銷商到終端這‘最後一公里’上的促銷力度分佈。”我建議他盡快派人到一線了解對手的一批、二批和終端落實促銷政策的情況。

    很快，信息意見回饋回來了：對廠家大力度的促銷政策，一批只拿出不到1/3給了二批，其餘政策被一批“貪污”了，而二批根本就沒有對終端的促銷政策，終端也沒有對消費者的促銷政策。

    看到對方在通路“最後一公里”上的促銷政策分佈，我對老闆說：“放心吧，3個月後他們就會退出市場。”

    通路促銷的目標是什麼？應該是疏通“最後一公里”，而不是“開閘放水”一次性擴大銷量。當廠家出台大力度促銷政策時，短期內會形成“開閘放水”銷量劇增的現象，但是如果廠家給一批的促銷政策沒有釋放給二批，“洪水”就會堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因為二批並沒有促銷政策給終端，這就意味著“二批－終端－消費者”處於通路堵塞狀態。

    按照對方在“最後一公里”上的促銷政策分佈，一批超過平時3倍的提貨量大致需要3個月才能消化掉，然而由於食品行業非常重視出廠日期，隔月貨難賣，因此兩個月後廠家和一批一定會為過期庫存而苦惱。為了消化即將到期的庫存，他們會向二批釋放政策，此時如果我們稍微提前針對二批做促銷，就很容易把對方的貨封殺在一批。由於對方沒有基础穩固的市場，只要一批積壓了大量過期庫存，就意味著不得不退出市場。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

---

　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。