第一章 為銷量把脈(12)

    普通企業做規劃，是線性規劃，增長有規律；規劃黑馬，卻是非線性規劃，增長沒規律。因此，普通企業做規劃，一般是先定目標，再拿方案；黑馬企業做規模，通常是先拿一個別具一格的方案，再定目標。

    我們不主張企業做年度黑馬規劃。因為黑馬產生的前提是“發現重大機會”，並找到利用這些機會的“營銷模式”。黑馬的規劃通常是“什麼時候發現機會，就什麼時候規劃黑馬”。比如，“非典”的突然出現，使得維生素食品、保健品市場產生爆發式需求，雅客抓住機會規劃出黑馬產品“雅客V9”。伊拉克戰爭突然打響，機會面前，統一潤滑油老總在一分鐘內快速決策，決定上央視廣告，並且啟用廣告詞“少一些摩擦，多一些潤滑”。正是這些機會的出現，才使一些企業成為黑馬。當然，這些並非年度規劃的結果。

    讨價還價，說的才是真心話

    案例：某食品企業上年度的銷售額是3億元左右，但老闆新年度的銷售目標卻高達10億元。由於老闆親自抓銷售，區域主管和業務員不關心總量，只關註下達給自己的指標。當第一位區域經理聽到銷售指標時，一下子就站起來了——接近翻兩番的任務，沒人敢接。但當老闆把所有人的銷售指標念完後，所有人心裡都踏實了。因為大家知道：這麼高的指標，所有人都完不成，結果肯定是“法不責衆”，心裡當然坦然了。而老闆卻把所有人的沉默視同預設。

    診斷：一些弱勢老總，害怕部下讨價還價，因為在讨價還價中他們不一定能占便宜；一些強勢老總，不願意跟部下讨價還價，因為在他們眼里，部下就是執行者，沒有資格讨價還價。

    讨價還價，並不是部下對領導的不尊敬，恰恰表明對指標的重視。讨價還價，總得講道理、說理由，這個過程也是上級了解市場真實狀況、了解部下真實想法的絕佳機會。讨價還價，部下說的才是真心話，才敢把平時最不願暴露的問題講出來。

    部下沒有讨價還價，一般有五種情況：第一，任務太簡單，沒有必要讨價還價；第二，管理者太強勢，不敢讨價還價，“說了也白說”；第三，心中無數，不知道如何讨價還價；第四，任務太難，大家都完不成；第五，指標確實公平合理。上述幾種狀態，除最後一種外，其他都是不正常狀態。

    下達指標，從契約角度講，相當於簽訂“合同”、“協議”，並不是單纯地下“指令”。部下集體沉默，並不等於心底里認同。如果部下能夠講出道理，並讓管理者無法拒絕，說明部下對市場狀況比較熟，這未嘗不是一件值得高興的事。

    年度規劃流程

    一般人認為，決策是先做調研，再拿方案。管理大師彼得?德魯克認為，現實的決策恰恰相反，是先有想法，再找證據。

    年度規劃，也應該先從想法開始，要先“定性”，再“定量”。因此，先不要急於層層統計匯總，也不要急於“拍腦袋”定盤子。所謂“定性”，就是要確定下年度是“常規增長”還是“非常規增長”。如果延續過去的傳統營銷模式，通常只能實現“常規增長”，常規增長速度通常在30%以下。如果要實現“非常規增長”，就必須颠覆傳統營銷模式，實現營銷模式創新，非常規增長速度通常超過30%。一旦為年度規劃“定性”，就可以進入下列年度規劃流程：

    第一步：盤點市場，尋找銷量增長點

    按教科書的流程，第一步應該是市場調研。但是，這樣的說法會讓人一頭霧水：到底調研什麼？對年度營銷規劃而言，市場調研應該聚焦到“尋找銷量增長點”，即先發現營銷機會，發現銷量增長空間。

    銷量固然是業務員們辛苦做出來的，但銷量增長點卻有賴於高層富有洞察力的眼睛去發現。

    非常規增長，則有賴於營銷模式創新。比如，一家企業的市場覆蓋五六個省，銷售總量雖然很大，但每個局部市場的銷量都不大。市場開發總是“狗熊掰棒子”，開發容易，丢失也容易，銷量只能實現常規增長。現在，該企業發明了一種新的營銷模式，該模式能夠使企業在3～6個月時間內，迅速成為目標市場的銷量第一名，並且是第二名的一倍以上。該模式的創立，迅速改變了以往的增長模式，使得目標市場的銷量增長不再按百分比計算，只能按翻多少番計算。

    白酒企業的年度規劃非常難做，因為二、三類白酒存在“一年喝倒一個牌子”的現象，市場開發難，市場鞏固更難。按傳統營銷模式，只能按常規增長做年度規劃。在為某低檔白酒企業做年度規劃時，我們發現了破解“一年喝倒一個牌子”現象的良方。以往，企業把“一年喝倒一個牌子”當做自己的一個問題，現在卻把它看成“別人的問題，自己的機會”。這種白酒營銷模式的突破，可以實現銷量非常規增長。

    對於常規銷量增長，增長點通常有以下幾方面：?一，空白市場的開發；第二，傳統市場的鞏固並形成戰略性區域市場；第三，薄弱市場的有效提升；第四，新產品的推廣；第五，通路管理的強化；第五，利基市場開發。如果上述說法不夠生動的話，請看下列鮮活的例子：

    ●在一家白酒企業走訪市場時，筆者發現競品的銷量雖然很大，但已經大面積出現“二批和終端不願賣，消費者不願買”的現象，於是提出：“此時是推出新品替代競品的最佳時機，否則，可能要再等兩年才有如此好的機會。”——新產品的增量空間就是這樣發現的。

    ●一家曾自稱市場已經做到“橫向到邊，縱向到底”的大型企業，正為尋找銷量增長空間發愁，好像增量空間已經不大了。而筆者在走訪一線時發現一家小型企業的某個單品雖然做得不怎麼樣，但勢頭很好，該大型企業對該產品稍加改進，在市場全面推進，一個單品的銷量就達到好幾個億——利基市場的增量空間就是這樣被發現的。

    ●在為一家食品企業咨詢時，筆者發現該行業基本都是“以地市為基本營銷單元”，於是提出：“如果企業市場重心下沉到縣級，就可以保證銷量連續三年增長20%。”——通過通路結構調整，銷量增長空間就被發現了。

    第二步：盤點自己，確認可以實現的目標

    銷量增長空間大得很，哪些是下年度可以實現的？哪些是未來能夠實現的？企業要根據現實能力規劃未來，而不能根據理想、願景規劃未來。

    比如，在考察一家食品企業的市場時，筆者發現業務員“要麼忙而無效，要麼與老闆玩‘老鼠戲貓’的遊戲”，就提出“只要加強對業務員的控制，讓業務員做‘對銷量持續增長有貢獻的工作’，在沒有資源投入的情況下，銷量就能大幅度增長”。但是，公司老闆對自己的管理能力沒有信心，無法“管到每個人每天的每件事”，那麼，通過強化管理確保銷量增長的模式就被放棄了。

    再比如，在為一家飼料企業調研時，筆者發現業務員總是“圍著一批轉，圍繞一批做促銷壓庫”，於是提出：“如果我們的業務員管理到二批，甚至做好‘銷售的最後一公里’，不是圍著一批做促銷壓庫，而是‘把促銷變促通’，不需要花多大的代價，就可以使銷量大幅度增長。”老總認為這是稍加努力就能夠做到的事，因此，通過有效的通路管理提升銷量的模式就得到了確認。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。