第一章 為銷量把脈(10)

    一旦實現單品突破，為了保護主導產品，就應該圍繞主導產品形成“產品集群”，並相應降低主導產品的比重。當然，主導產品比重的降低並不意味絕對銷量下降，而是其他產品銷量的上升。產品集群的形成有四大好處：第一，企業可以拿出部分產品作為“戰鬥產品”，即專門攻擊對手，承擔“戰略犧牲品”的重任。第二，形成良好的防禦體系。競品對任何一個產品的攻擊，都無法動搖產品集群在市場的整體佈局。第三，產品集群可以分攤主導產品的壓力，讓競品攻擊時失去主攻方向。第四，由於競品不可能以產品集群的所有產品為對手，因此，就會有一些競爭不激烈的產品獲得贏利空間。

    一旦在市場佔據主導地位，最佳防守應該是讓競品找不到市場機會。此時，應該建立合理的產品結構。產品結構是產品集群在結構上的升級和組合，產品結構要求企業佔領從高端到低端的所有“頻道”，因為競品的突破口很可能就是企業沒有關註的某一“頻道”。

    從穩定市場、防禦對手、增加盈利空間的角度考慮，企業不僅要考核總銷量，還要關註銷量的品項分佈，關註銷量結構。

    警惕虛假銷量

    案例1：一家食品企業派出大批業務員開發新市場，當月就發展了大批經銷商，銷量普遍“飄紅”。廠家據此判斷，第二個月的銷量會繼續增加，於是分配給業務員的銷量任務持續加碼，生產計劃也相應調整。結果，第二個月的銷量不僅沒有上升，還大幅度下降。銷量經過近兩個月時間才逐漸恢復。

    案例2：一家飼料企業的年銷量只有6萬噸，月銷量穩定在4 000～6 000噸。某年年底花費200多萬元強力促銷，12月份的銷量突破1萬噸。老總在制訂下年度銷售計劃時，以12月份的銷量為基础，制訂了一個銷量翻番的計劃。結果，第二年元月份的銷量大幅度下滑，只有2 000多噸。

    診斷：根據短期銷量反推市場基础，經常會得出錯誤的結論。一般來說，一個市場的正常銷量應該以連續3個月以上的平均銷量作為依據。

    企業常用的銷量考核指標實際上是廠家的“出貨量”（也可以稱為“毛銷量”），這並不是消費者的“購買量”（也可以稱為“淨銷量”）。能夠真正反映市場實際狀況的銷量是消費者的“購買量”，廠家的“出貨量”經常是虛假銷量。如果老總以廠家的“出貨量”來判斷市場形勢，就會出現誤判。

    案例1中，開發新市場所形成的“出貨量”，依照通路流通順序，依次進入一批倉庫→二批倉庫→終端倉庫→終端貨架，每級倉庫的存貨都形成下列結構：最低安全庫存＋正常流通量。最低安全庫存和正常流通量構成“存銷量”。因此，經銷商的第一批進貨通常成為通路的存銷量，但廠家卻以為這些貨物都被消費者買走了，以為產品投放市場就很受歡迎，殊不知那只是虛假銷量。真正的市場銷量應該是“廠家出貨量減去通路庫存”所形成的銷量。

    案例2中的企業，為了突破1萬噸/月的銷量，花費了200多萬元的代價，但幾個月的平均銷量並沒增加，這說明市場基础沒有發生變化。也就是說，強力促銷只增加了經銷商的當月庫存，對終端購買沒有任何影響。經過這次深刻教訓，廠家改變了銷量統計方式，每月統計3個銷量指標：（1）經銷商繳款後的“開票量”；（2）經銷商開票後的“提貨量”；（3）經銷商提貨後的“分銷量”。廠家要求每個業務員月底都要對經銷商盤庫，詳細了解經銷商的“分銷量”。廠家認為，在無法統計終端用戶的購買量的前提下，經銷商的“分銷量”能真正反映市場的實際消化量，這才是最接近真實的銷量。

    突破銷量增長的極限

    案例1：湖南一家縣級飼料經銷商，月銷量達到12噸後就停止增長，即使通過大力促銷使個別月份的銷量超過12噸，但隨後月份的銷量一定會下滑。面對銷量無法突破的困境，廠商均無對策。

    案例2：河南一家縣級食品經銷商，銷量多年維持在每月20萬元的水平。廠家估計，如果市場做得好，銷量達到每月100萬元都有可能。但是廠家派出多名業務員、銷售主管幫經銷商做市場，也沒能突破。

    診斷：案例1中的經銷商，實際上是“一個人、一輛車”的“光桿經銷商”，他直接供貨的養殖戶約70戶。作為一個“光桿經銷商”，維護70個終端客戶已經是其工作能力的極限，要想突破銷量“封頂”，就必須學會“招兵買馬”、“帶兵打仗”。

    但經銷商是“生意人”，不僅不會招人、管人，而且害怕費用高而不願招人，害怕業務員跳槽成為對手不敢招人。經過診斷，筆者開出的“處方”是：第一階段，廠家先派3～4名業務員協助經銷商突破銷量“封頂”。經過一個多月的“市場快速突破”，月銷量很快突破20噸。第二階段，說服經銷商招聘業務員。由於銷量取得突破，經銷商招人的費用有了可靠保證?廠家替經銷商招聘了3名本地化業務員，把廠家的業務員替換出來。最後，廠家留下一名有管理能力的業務員，替經銷商打理業務，使他成為只會做生意、不善管理的經銷商離不開的“職業經理人”。

    案例2中的經銷商，筆者拜訪並隨其下鄉鎮送貨後，終於發現問題出在送貨車輛及倉庫管理方面。原來，經銷商只有一輛送貨車，按照5天一個送貨週期，每天給30個客戶送貨計算，只能維護150家下線客戶。可是，該縣人口高達160萬人，食品銷售終端約800～1 000家，需要6～7輛送貨車才能實現對所有終端的覆蓋。經銷商雖然有資金，卻不敢買車，因為有一輛車時，經銷商要麼自己送貨，要麼本家侄子送貨，由於是自己人，經銷商從來不盤存對賬。如果招人增加送貨車輛，外人私吞貨款怎麼辦？

    原來，不會財務管理才是這位經銷商“銷量封頂”的問題所在。於是，廠家說服經銷商招聘一名財務人員，每天裝貨填寫“出庫單”，晚上退貨填寫“退庫單”，每天“賬款貨三對照”。解決了財務管理問題，經銷商就放心地招聘了“外人”，買了車。終端覆蓋率提高了，銷量自然突破了“封頂”。

    業務員也經常存在“銷量封頂”現象。例如，新業務員進入市場後，1～2年內銷量增長通常較快，然後就出現“封頂”現象。我們發現，剛進入市場的1～2年內，業務員會發現很多空白市場，做好了空白市場，銷量自然增長。當難度不大的空白市場開發完後，業務員一般不願開發難度較大的市場，於是就有了“守市場”的心態，只要銷量不下降就算完成任務，這與初期千方百計做增量的心態完全相反。此時，教育、利益誘導都不易解決問題，最有效的方法之一就是把業務員調離老市場，讓業務員在新市場“進攻”，而不是在老市場“防守”。

    有些業務員在市場範圍較小時，銷量並不小，隨著市場範圍擴大，工作更辛苦了，銷量反而呈下降趨勢。其實，市場擴大正是業務員銷量下降的原因。因為業務員的時間和精力總是有限的，市場範圍小，業務員就能深耕市場，市場做得細。隨著市場範圍擴大，業務員大量時間花在往返經銷商處的路上和與經銷商的溝通上，深入市場一線的時間反而少了。

    有些企業採取增加業務員的辦法解決這個問題，但很容易招致老業務員抵制，因為老業務員不願意讓新業務員“分一杯羹”。對此，應該採取的措施不是增加新業務員，而是給老業務員派“助銷員”，因為助銷員是老業務員的幫手，不存在“搶功”的問題。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。