第一章 為銷量把脈(14)

    結論1：通路促銷的目的，首先應該是疏通銷售的“最後一公里”，通過擴大“最後一公里”的容量，達到擴大通路流量的目的。不能簡單地以廠家出貨量作為促銷是否成功的標準。

    結論2：促銷政策只有在“最後一公里”上具備傳遞效應，才能真正起到疏通通路的作用。大多數廠家設計的通路促銷，嚴格來說只是一批促銷，而只有設計完整的“最後一公里”上各個環節的促銷政策分佈，才是真正的通路促銷。

    結論3：把銷售的“最後一公里”作為整體研究，比單獨研究一批或終端重要得多。完整的通路環節包括“廠家－一批－二批（甚至三批）－終端－消費者”，但是企業在研究通路和通路政策時，往往只關註個別環節，特別是一批、終端和消費者，並沒有把通路作為一個整體來研究。“最後一公里”的“黑箱”狀態，有可能抵消在某個環節上所做出的努力。

    通路價格：透視“最後一公里”的毛利分配

    案例2：東北某低端白酒品牌為了開發華北某省會市場，派人進行了為期一週的市場調查。調查顯示：某品牌光瓶白酒佔據當地低端市場主導地位，終端覆蓋率接近100%，低端市場占有率超過60%。結論是：該品牌在這個市場過於強大，本公司不宜進入。惟一可能的機會是：在終端，該品牌假酒比率已經接近30%。

    透視：這是一份“只看表象，不看本質”的調查報告。作為該酒廠的顧問，我要求親自派人做深入調查。重新調查的結論是：目前是進入該市場的最佳時機。

    調查發現，對手在低端只有一個主導產品，由於銷量大、價格透明，終端沒有價差空間，酒店的毛利只有0.5～1元/瓶，雜貨店的毛利只有0.2～0.5元/瓶。二批的毛利更低，基本上是“原價進貨，原價出貨”，其利潤主要來源於賣假酒。

    什麼是營銷？從銷售的角度講，營銷就是“賣”與“買”，只有有人願意“買”、有人願意“賣”，才能完成銷售。該品牌的白酒知名度高，已經形成消費習慣，消費者願意“買”，但由於假酒多，消費者又是在膽戰心驚地買。

    我們再來檢視該品牌的“最後一公里”，他們願意賣嗎？一批當然願意賣，銷量這麼大，返利這麼多；二批願意賣嗎？二批很不情願地在賣，因為二批無利可圖，賣假酒又擔驚受怕；終端願意賣嗎？終端也不願意賣，利潤太低，在相同規模的其他城市，光瓶白酒的正常毛利是酒店1～2元/瓶，雜貨店0.5～1元/瓶。

    機會就在這里！“最後一公里”的主要環節無利可圖，而商家是“在商言利”，這就是新品牌的機會。

    銷售策略也在這里！如果在廣告宣傳上比拼，即使短期大量投入也難抵老品牌多年的品牌積累，但是設計一個讓“最後一公里”每個環節都賺錢的產品並不難。只要拿出讓二批和終端更賺錢、更願意賣的產品，成功就在眼前，因為對低端白酒而言，終端的推薦至關重要，終端老闆簡單的一句話就可以動搖消費者的品牌忠誠。

    結論1：銷售就是買賣，讓消費者更願意買可能是基於產品本身，讓商家更願意賣則是基於利益。

    結論2：“最後一公里”上的利益分配比產品價格更關鍵。

    銷售量：透視“最後一公里”的貨品數量分佈

    案例3：一家飼料企業組織了多個“銷售突擊隊”集中開發縣級市場，經過一個多月的攻關，有兩個縣取得了突出業績：報表顯示，這兩個縣的銷量均翻了兩番，成為所在縣銷量最大的品牌。

    又過了3個月，這兩個縣的發展卻截然相反：一個縣已經穩居龍頭地位，另一個縣則接近退出市場。

    透視：第一個縣提升銷量的辦法是：先說明一批開發二批，再說明二批開發終端養殖戶。第二個縣的做法是：利用促銷說明一批發展二批，通過二批數量的增加和二批提貨量的增加提升銷量。

    兩個縣做法的差別在於：第一個縣完成了“最後一公里”的全部工作，先把貨品轉移到一批，再轉移到二批，最後交給終端養殖戶，一直到終端養殖戶消費掉為止；第二個縣只完成了“最後一公里”前“半公里”的工作，把貨品從廠家倉庫轉移到一批、二批倉庫。

    差距還不止於此。因為畜禽對新飼料有一個適應過程，養殖戶換飼料一般都很慎重，通常要在小範圍內做實驗，實驗成功才敢大面積換料。在此過程中，廠家要提供技術說明，一直到養殖戶完全換料為止。

    在那些憑業績說話的管理者眼里，銷量是硬道理。實際上，產品出廠並不是真正的銷量，只有通過“最後一公里”到達終端用戶（消費者）手中，才是真正的銷量。如果僅僅根據銷量判斷市場開發是否成功，肯定要犯錯誤，因此必須監控“最後一公里”上的貨品分佈。

    “最後一公里”有著巨大的“庫容”，“庫容”的好處是能夠調整淡旺季，保證廠家生產的連續、穩定。但是，“庫容”也經常制造假象，讓廠家誤以為“庫容”中的貨品已經被消費者買走。

    有經驗的營銷人員在拜訪客戶時，一定會到倉庫去看看：一是看倉庫中的存貨量，保證既不缺貨又不過多壓貨；二是看倉庫貨品的日期，從貨品日期可以看出出貨速度，預測下次進貨時間，同時也可以判斷下線客戶的進貨速度。

    在通路上，通常要保持一定數量的在途品、在庫品，但營銷界有一種不良的做法叫“壓貨”。“壓貨”的理由似乎冠冕堂皇，“能夠減少競品的進貨”，不過這種小兒科的技巧也許在前幾年還有效，現在做則肯定無效，商家對此早已心知肚明。“壓貨”的結果會造成“虛假銷量”，“虛假銷量”又會誤導管理者的決策。因此，管理者既要通過報表看銷量，又要關註貨品在“最後一公里”上的數量分佈。

    結論1：廠家出貨量不等於銷量，只有了解“最後一公里”上的貨品分佈，才能判斷真實銷量。

    結論2：市場推廣和促銷一定要完成貨品在“最後一公里”的逐次轉移，直到終端或消費者為止。（劉春雄）

    “最後一公里”：全程營銷是真經

    如果產品不能最終到達目標客戶群實現銷售，那麼企業前面所做的努力再多也是白費。在當前和今後一段時期，決定企業競爭成敗的關鍵就取決於從經銷商到終端的這“最後一公里”——誰在這一階段表現出色，誰就有可能勝出。

    從20世紀90年代以來，隨著中國市場環境的變化，企業的營銷工作重心一直在不斷前移。但是，在“助銷”、“協銷”的熱潮之後，許多企業並沒有達到預期的目標，大量的促銷費被浪費在終端，大量的資源投向了經銷商卻沒有扶起強勢的區域市場，大量的市場黑馬層出不窮卻又昙花一現。

    這些現象迫使我們摒棄傳統的思維局限，從簡單重視經銷商或終端的誤區中走出來，站在一個更高的、全局的角度來看待從經銷商到終端這一階段的工作。換句話說，就是從全程的角度來看待銷售的“最後一公里”。

    “最後一公里”的真相

    如果我們跳出“孤立”的局限，從營銷系統的角度來看，“最後一公里”其實包括了產品從經銷商到終端（客戶）的所有營銷問題：

    ●與營銷定位相關的問題。如對營銷目標的定位是短期的銷售增長還是長期的競爭優勢保持，是關註市場份額（銷量）增長還是侧重銷售利潤增加。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。