第一章 為銷量把脈(9)

    診斷：實際上，該啤酒廠銷量有三個來源：第一，歷史形成的銷量。這部分銷量是企業長期投入、長期積累的結果，與業務員本人的工作關聯度不大。如果以這部分銷量作為考核的依據，有“前人栽樹，後人乘涼”的嫌疑。第二，公司投入形成的銷量。當公司把某個市場作為戰略性市場而投入大量資源時，銷量並非業務員的工作所致。第三，由於業務員本人工作所形成的銷量。績效考核，應該以第三部分銷量為主。

    按照上述思路，可以把總銷量分解為“存量”（歷史形成的銷量）和“增量”（資源投入所形成的銷量和業務員工作形成的銷量）兩部分。對於“存量”部分，業務員所做的工作是市場維護工作。除非銷量已經“封頂”，否則，業務員的市場維護工作在總工作量中只占很小一部分。對於“增量”部分，業務員個人的努力占主導成分，應該構成業務員收入的主要來源。因此，一個“公平”的績效考核，應該是剔除“存量”，以“增量”為主的考核方案。“總量考核”體系之所以不公平，就是因為忽視了市場基础的差異。

    從營銷管理角度看，“存量”與“增量”的區分也有重要的價值。企業下達的銷量任務中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一樣的。如果業務員的月度工作是第一週開例會，第二週拜訪客戶，第三週處理遺留問題，第四週做促銷沖銷量，管理者就可以判定業務員的工作只能完成“存量”。

    在安排業務員的工作時，最好把完成“存量”和“增量”的工作分開。下面是一家飼料企業按照“存量”與“增量”原理對縣級市場業務員所做的工作安排：

    目前每個月的銷量60噸，年底要達到120噸/月。60噸/月是當前的存量，今年總的增量也是60噸/月。從現在到年底還有6個月，意味著每個月的增量應該是10噸。

    每1 000只雞的飼料消化量是1噸，每月增量10噸就要求每月新增養殖量1萬只雞。按每戶平均養殖量2 000只雞計算，每月至少新增5家養殖戶。

    目前公司在該縣有6家經銷商，其中3家經銷商由於受資金和能力的限制，無力開發新養殖戶。另外3家經銷商雖然還有一定的潛力，但無法滿足每月新增5家養殖戶的要求。因此，業務員要在兩個月內盡快完成新經銷商的佈局工作。在經銷商佈局完成後，業務員要盡快轉入協助經銷商開發終端養殖戶的工作。

    每個業務員每月在市場的有效工作時間是24天，業務員要保持60噸/月的存量不下降，每月應該安排4～6天的時間做好老客戶的維護工作，其他時間用於開發新經銷商和新終端。在維護老客戶時，可以採取下列循環措施：登門拜訪→電話拜訪→電話拜訪→登門拜訪……登門拜訪和電話拜訪交替循環，既能減少拜訪時間，又不降低拜訪頻率。

    開發新客戶要用足用活銷售政策。開發經銷商要用好公司“一戶一策”的銷售政策，由分公司老總採取“個案審批”的方式酌情給政策。開發終端意向戶可以採取“三合一政策”（技術講座＋促銷＋請客吃飯）。對於老客戶可以採取“促通政策”（廠家和經銷商共同對終端養殖戶促銷）。

    只要產品質量不出問題，60噸/月的存量只花很少的時間就可以維持。銷售增量的三大來源是：新經銷商帶來的客戶，終端開發爭取的客戶，老客戶“試用改實用”的客戶。做好了三大增量工作，每月達到10噸的增量就如探囊取物。

    短期看工作，長期看銷量

    案例：一家企業的銷售經理上任當月，銷售就突飛猛進，老闆對經理大加賞識。筆者忠告老闆：任何人都不可能在短期內迅速改變市場基本面，銷量短期猛增只能是透支未來銷量的結果。果然，一個月的銷量沖刺，帶來兩個月的銷量低谷。

    診斷：中國很多企業曾經陷入“考核銷量還是考核過程”之爭。銷量考核的困境在於：銷量與工作之間存在“時間滞後”關係，當月銷量大並不意味著當月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支援”和“壓貨”。過程考核的困境在於：過程很容易被“粉飾”，而且監控過程極其困難。

    單憑銷量或過程評價業務員都是極端的做法，正確的做法應該是：“短期看工作，長期看銷量”。業務員的工作大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創造條件的工作；另一類是當月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。業務員若對某月銷量“拔苗助長”，必然會花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。

    業務員當月的工作績效，可能在三個月以後才能體現出來。因此，對新任業務員和新任管理人員的管理和考核，應主要看“是否在做有利於銷量持續增加的基础工作”，只要這些工作做好了，三個月後的銷量自然?上升，而且增長勢頭不易減退。由此可見，目前企業普遍採取以月度計劃為基础的工作安排和銷量考核是不合理的。

    銷量的“分量”

    案例：某省兩家年產量都不超過10萬噸的小型啤酒廠，一家的市場範圍雖然很小，只在幾個市縣銷售，但在每個市場都是第一，雖然總規模不大，但大型啤酒廠對它卻奈何不得。另一家的市場範圍橫跨數省近100個市縣，但沒有一個市場銷量能排入當地前三名的。

    診斷：很多中小企業的主要問題並不在於銷量低，而在於銷量“沒分量”，銷量的穩定性差。在一個縣100萬元的銷量絕對比在一個省1 000萬元的銷量“有分量”。對於經銷商來說，如果廠家的銷量排在局部市場的前三名，廠家在經銷商那里就“有地位”，經銷商就會非常珍惜“經銷權”，會主動與廠家搞好客情關係。如果那點微不足道的銷量對經銷商“可有可無”，廠家不僅在市場沒地位，在經銷商那里也“沒地位”。

    沒有“分量”的銷量，市場是飄浮不定的；“有分量”的銷量，市場是穩定的。穩定的市場才可以積累。因此，企業的發展壯大並非簡單的銷量擴大，而是“有分量”市場的穩步擴張。

    銷量結構

    案例：在一家企業的銷售會議上，一位銷售業績很不錯的區域經理介紹自己“銷量最大的單品占總銷量的比重是60%～70%”。這種數據暗示了市場存在下列問題：所有對手都拿你的主導產品當作主攻對象，都有模仿你的主導產品的跟隨性產品，並且在價格、促銷、包裝等方面總有幾項比你有優勢。而且，這位區域經理一定面臨下列難題：不反擊對手，銷量會下滑；反擊對手，銷量固然保住了，但價格體系可能保不住，或者利潤保不住。事實上，這種產品結構必然導致這樣的問題，企業必須改變產品結構才能解決上述問題。

    診斷：企業開發市場和維護市場，銷量結構應該有重大差異。開發市場時企業採取進攻態勢，需要扶持一個“龍頭產品”或“主導產品”，靠主導產品造勢，打出聲望，樹立品牌形象，因此主導產品應該盡可能突出，實現“單品突破”。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。