第一章 為銷量把脈(8)

    症結三：連鎖渠道作戰缺乏統籌安排、細節聯動

    連鎖渠道產品品類豐富、門店衆多，有自己的營銷模式和內部管理模式，它提供了一個衆多同類產品同台競技的戰場。要想勝出，不僅要考慮戰場環境，也要關註競品舉動，否則很容易被競品奪去風頭。所以，在連鎖渠道中作戰絕不是一個動作、一個招式就能制勝，必須是系統戰、細節戰、殲滅戰三位一體。

    系統戰：產品策略、渠道策略、終端宣傳策略、終端促銷策略、產品配送方式、人員安排必須圍繞渠道特徵制定，某個環節出現問題，就會造成整個系統“停擺”。

    細節戰：正因為連鎖渠道營銷工作的複雜、繁瑣、系統，所以細節是“魔鬼”，做好了可以讓你上天堂，忽視了會將你送入地獄。

    殲滅戰：要在對營銷計劃系統安排、週密佈置的基础上，集中火力進行市場攻擊。現實中的情況往往是，要麼計劃不系統，要麼有了系統也只是在決策者的腦子里，沒有給執行者做必要的講解、培訓，執行中準備不足、工作脫節，就像要掄刀時刀卻沒有在手上，只好拿一些小石子去投擲。

    症結四：團隊不能上下統一，有心無力

    對於一線團隊，僅僅依靠工資來提高他們的執行力，作用微乎其微。團隊工作必須圍繞工資、培訓、參與、人文關懷等方面展開，可以通過讓團隊成員參與渠道計劃的制定、修正來提高其自覺執行的動力，體現出他們的價值。

    症結五：對業績來源認識膚淺，缺乏長線操作

    在連鎖商超渠道，業績來源於以下幾個途徑：第一，健全連鎖渠道網路，拓展渠道空間，擴大產品購買機率；第二，通過產品品項豐富化、細分化，進一步擴充消費群，增加消費總量；第三，針對品項和渠道實施有效、持久的消費者忠誠度培育，提高其購買頻率；第四，根據消費心理，在渠道間輪換開展買贈（針對不同渠道採用不同方式，除短期時令性產品最好不要同一時間進行）或讓利（讓利策略在商超中盡量少用），促使消費者提前大規模購買。

    大多數渠道業務人員現實中卻處在如此狀況：對第一個方面能夠主動去做；對第二個方面基本上不去思考；對第三、第四個方面是旺季做淡季不做，看到別人做了自己跟著做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品項、消費群、購買頻次卻可以說是無限的。

    做對該做的工作

    1．把握渠道群的業績貢獻規律。

    所謂渠道群業績貢獻規律有三層含義：

    第一，一個市場中的渠道，其實是由多個連鎖渠道系統構成的渠道群。在這個渠道群中，因為每個渠道系統在經營策略、管理模式等方面的差異，導致某類產品或某個具體產品的銷售量，在不同的渠道系統中有較大的不同。對營銷人員來說，首先要正確判斷你的產品銷售業績，將依靠哪些渠道系統來達成，它們的主次關係如何。

    第二，即使在同一個連鎖渠道系統中，由於經營水平、地理位置、經營面積、輻射消費群體大小、消費能力大小等差異，也會導致不同單店的業績千差萬別。因此，還要正確判斷每個渠道系統中各個單店的業績貢獻大小。

    第三，隨著城市邊界擴大，人口外移會帶動人們購買、消費場所的外遷。在連鎖渠道單店隨著消費者走，產品隨著單店渠道走的規律下，要能正確判斷產品會在哪些單店熱銷。

    及時、準確地把握渠道群業績貢獻規律，目的在於找到業績產生的主要來源，這就是我們的主戰場，是提升業績的重要保障。

    2．把握連鎖渠道營銷工作重心。

    連鎖渠道的營銷工作重心，離不開渠道佈局、產品出樣與陳列、產品促銷、信息傳播、產品配送、團隊及人員激勵等問題。銷售業績不佳，大多是因為在這些工作中沒有找到重點，沒有註重細節，從而不能形成競爭優勢。

    ●渠道佈局：渠道佈局的重點在於，必須將產品特點與不同渠道的經營特點對接，保證主要業績來源。例如，對定位於禮品市場的產品，必須清楚業績主要來源於賣場、超市，而便利店只能提高產品的展示率或作為業績的補充；對購買隨機性強、頻次高的產品，必須清楚主要業績來源是便利、超市系統，而賣場則是提高產品形象、拓展知名度的舞台。

    ●產品出樣與陳列：產品陳列的原則基本上所有營銷人員都知道，然而現實的狀況是：要麼在開展活動時才註重，缺乏持久性；要麼只抓住自認為重要的賣場渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立體性；要麼幹脆走過場，缺乏執行監督。在連鎖渠道中，很多產品陳列出問題，根本原因是缺乏專門的維護隊伍，或者缺乏考核監督體系。

    ?產品促銷：不少營銷人員認為，促銷就是為了提高短期業績而開展的階段性讓利或買贈。殊不知，促銷不僅是短期業績提升的利器，更是消費培育和消費推動的利器。對於提高產品知名度、培育消費者忠實度，終端互動、持久的促銷是最有效、最省錢的手段。一些營銷人員把連鎖渠道業績不佳歸咎於企業缺少支援，卻沒有考慮如何在資源有限的情況下，通過何種促銷活動來培育和推動消費。

    ●信息傳播：必須根據產品潛在消費群，註意各種手段的整合，在空中、地面、售點形成立體、交叉式傳播，同時必須對傳播手段、途徑的有效性進行研究。

    ●產品配送：連鎖門店缺貨、斷貨的現象時有發生，但很多營銷人員對產品配送不夠重視。缺貨、缺樣意味著自己的產品陳列位隨時會被競品佔據，這直接導致了銷量損失。

    3．管理組織和人員的效率

    不少案例告訴我們，業績不佳不是因為計劃不可行，而是執行的人出了問題。人的問題更多的是由於缺乏組織保障、崗位責任不明、團隊缺乏動力。在連鎖渠道中，銷售業績更多地建立在細節執行的基础上，渠道是冰冷的，營銷人員務必從細節入手將基础做紮實。（陳清華）

    診斷銷量

    當你一味追求高銷量時，是否會因為忽略了與它息息相關的問題而迷失方向：考核“存量”還是“增量”？銷量短期猛增，是福還是禍？是否要關註品項分佈？銷量是廠家的“出貨量”，還是消費者的“購買量”？如何突破“銷量封頂”……

    “存量”與“增量”

    案例：一家啤酒企業以前的績效考核體系是“總量考核”，但在實施過程中發現很多問題：第一，有些成熟市場原本銷量就很高，即使業務員“消極作為”，仍然能獲得很高的收入；而有些薄弱市場由於基础差，即使業務員“積極作為”，收入仍然不高。“總量考核”體系沒有真實反映業務員的實際付出。第二，業務員為了調到銷量較高的成熟市場，紛紛對老總“公關”，企業內“尋租現象”嚴重。面對上述問題，有人建議：既然銷量不能作為考核的依據，幹脆“以過程考核代替結果考核”。結果過程管理實施不到一個月就彻底廢止了，因為這是一個基础管理很差的企業，根本無力對業務員每天的工作進行實時管理。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。