第一章 為銷量把脈(7)

    又經過了3個月工作，Q洗衣粉的銷量持續攀升，在抽查的100多個終端中指名購買率進入前三名，達到61%。

    從這個案例可以看出：對許多業務人員來說，“該做的工作都做了”，指的只是做完了對經銷商和終端的推動、鋪貨工作，而讓消費者認識產品，以及對消費者的拉動工作並沒有做好。沒有消費者的認識和購買，相當於水管的“龍頭”沒有打開，沒有“出水口”，銷量自然上不來。

    在產品已經定型的條件下，如何讓消費者認識產品並接受產品，是營銷人員能夠做出業績的核心問題。解決這一問題，需要一線人員把握以下步驟：

    1．對市場上各類競品進行全面排查，分析每個競品的市場表現、推廣策略、產品定位和賣點、目標消費群購買習慣和消費特徵。

    2．結合競品分析，提煉自己產品的特點，或給產品賦予新概念。

    3．根據自己的產品概念鎖定目標消費群，對目標消費群的消費心理進行分析，找到吸引目標消費者眼球的活動“亮點”，借助“亮點”搭建起產品和消費者之間的橋梁。

    4．結合目標消費群的購物習慣和消費習慣，找到最適合覆蓋目標消費群的終端，在最貼近目標消費群的終端發起攻擊。

    5．對促銷活動要進行大膽創新，沒有新意的促銷活動，會淹沒在終端大量的促銷信息中。

    6．打開突破口後，要在渠道各環節上進行層層推進和區域拓展，以終端“淨銷量”的快速增加拉動企業“毛銷量”的提升。

    夾生市場淨銷量提升法

    夾生市場淨銷量上不來，除了像新市場一樣存在產品、價格、渠道、促銷等方面的原因外，主要還有以下兩個問題：一是通路上存在遺留問題，致使通路商家不願進貨；二是消費者對似曾相識的“新”產品心存疑慮，不願購買。

    解決這些問題，需要付出比開發新市場更大的努力，只有解決通路上存在的實際問題，並重新點燃消費者的消費熱情，才能實現物畅其流，使淨銷量出現質的提升。

    夾生市場多數存在遺留問題，阻礙了產品在通路上的推進。營銷人員應重點檢查以下幾方面的工作：

    1．通路上的原有存貨與新推產品是否產生矛盾？應說明通路合作伙伴先解決好原有存貨。對於滞銷品，能繼續消化的制定方案迅速處理；不能繼續消化的，要予以報廢或退回公司倉庫。

    2．通路各環節以往的促銷、返利等政策有沒有兌現？通路接貨的前提是要求兌現政策，針對這一問題，應進行歷史資料排查，若情況屬實且責任在企業，應擬定出一定的補償政策。

    3．由於前期市場沒有打開，通路環節是否對產品銷售存在顧慮？此時，營銷人員要結合現有產品的賣點、競爭力、推廣政策和推廣方法，給通路環節耐心講解，尤其要選擇通路上的重點環節樹立樣闆，通過示範作用，拉動渠道加大整體推力。

    此外，夾生市場對消費者的負面影響也是顯而易見的，消費者甚至會懷疑前期產品退市是由於質量問題。為消除負面影響，一是操作時工作力度要大於新市場的力度；二是要先避開“重災區”，從負面影響小的區域入手；三是必要時可以採取更換副品牌產品進行切入，然後適時逐步匯入主導品牌。

    無論是新市場還是夾生市場，“該做的工作都做了”這句話，說明不了自己“有為”，也推卸不了任何責任，反倒只能證明自己的工作“無作為”。所以，工作自檢的要求不是查找“該做的工作”有哪些，而是檢查“做的方法”對不對。找對方法再行動，才不會勞而無功。（郭旭）

    連鎖商超：銷量在表象工作背後

    談合同、產品進場、上廣告、終端促銷，表面上看連鎖商超的營銷工作似乎就是這些，然而那些業內精英則將更多的工夫花在了這些常規工作的背後。

    表面上看，連鎖商超渠道的營銷工作似乎就是談合同、產品進場，然後是上廣告、終端促銷等等。然而對於那些業內精英來說，除了做好常規工作，更多的時間是花在研究每類渠道、具體門店和每類渠道消費者的消費形態特徵，並且根據這些特徵採取有效的銷售促進措施上。之所以會有“該做的都做了，銷量還是上不去”的情況，一定是在那些表面的、常規的工作背後，存在沒有解決的更深層的症結。

    症結一：對連鎖渠道只知其一，不知其二

    1．知道連鎖渠道的業態分類和每類渠道的主要特徵，卻沒有結合產品在新品進場、業績產生等方面加以運用。

    賣場、超市和便利店三類渠道由於定位、策略、經營面積不同，其產品觀和對終端活動的態度也不一樣，這對產品銷售基础尤?是新品上市、推廣等工作會產生決定性影響。賣場經營品種多、新品多、特價產品多、經營區域廣，人流量大且一次性購物多，這意味著競品多、新品受歡迎，容易進行終端活動；超市主要接受成熟產品，對新品需要看到一定的廣宣投放，新品要有較明顯的特點；便利體系則很難接受新品或新品牌，只有在廣宣投放一段時間後或看到賣場、超市中該新品已良好動銷才能接受。

    相應地，在實際操作中常見的問題，一是新品進場沒有遵循渠道規律，影響了上市進度，由此影響到階段業績；二是沒有研究每類業態的業績風向標代表，也就無法確定產生業績的主力渠道，其實在每種業態中都可以找到某類產品銷量最好的渠道。此外，各類渠道因經營場所面積等原因，對終端活動限制不一，進行終端推廣應該根據自己的產品結合渠道限制見縫插針。

    2．對產品終端活動與連鎖渠道特徵的對接缺乏考慮，產品促銷、終端推廣、消費者培育和渠道特徵不統一，不能達到借力打力的功效。

    不同管理模式下的連鎖渠道，在政策靈活性、資源使用和活動協作等方面有不同特點，此外，各類渠道的不同特徵，也使各種形式的終端促銷活動會產生不同的效果（見表1-1～1-3）。

    症結二：產品與連鎖渠道對接漏洞百出，被動挨打

    產品與渠道對接包含以下幾層含義：第一，根據自己的產品結構和產品特徵，選擇最適合、最容易出業績的渠道類型以及各渠道類型中的代表渠道，通過標桿的作用拉動市場需求，進而帶動其他類型渠道。所以，首當其沖的是在已有產品的連鎖渠道佈局上分清主次。第二，為提升業績所採用的終端推動手段，要針對各具體渠道有的放矢，不能“一刀切”。第三，在銷售增長已經有限或短期內要取得業績突破的情況下，為進一步擴大業績，要針對各渠道開展個性化定制戰術。

    很多營銷人員認為：公司有什麼產品自己就賣什麼產品，自己負責什麼渠道就進什麼渠道。他們只是被動地等待公司的產品，而不是基於渠道消費特性向公司建議合適的產品；只是一味依賴公司的資源，而不是根據渠道特徵盡量不花錢地去做一些銷售拉動工作。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。