第一章 為銷量把脈(3)

    市場競爭的加劇，導致了十分耕耘才有一分收獲，同質化競爭的遊戲規則是：不是做了多少，而是做到位了多少。尤其是一線人員的工作，最大的難度不是技能上的而是心理上的，因為一線營銷工作單調枯燥，這種簡單、重複性的工作很容易消磨人的意志，讓人產生工作厭倦，出現“敷衍”情緒應付差事，但推動銷量提升的工作並不以多少來論，而以做到位多少來論。

    關鍵詞3：時機——在適當的時候做適當的事

    新產品本是推動銷售的重要手段，某方便面企業在4月份上市了一個新品，產品本身非常不錯，推廣方案和推廣工作也都做得無可挑剔，但最終的結果卻是損失惨重。為什麼？

    原因其實很簡單：推廣時機選擇錯誤。每年4月份是進入高溫期的第一個月，也是方便面進入消費下滑期的第一個月，這個時候消費者對新產品接受較慢，通路上大量堆貨造成的第一印象就是產品不好賣，再加上高溫期產品品質易受影響，新品推廣困難重重。

    有時候，工作的方向是正確的，工作方法和執行上也不存在問題，但是銷量仍然難以提升，這就要從“時機”上查找原因。“正確的工作＋合適的時機＝銷量提升”，缺乏外部的時機和環境條件，導致“起個大早，趕個晚集”的情況並不少見。把握時機是做好任何工作的基本前提，如果不能把正確的方法和恰當的時機有效結合，我們的努力就會事倍功半。

    關鍵詞4：系統——成效產生於系統

    一家食品企業在某省市場多年佔據主導地位，但銷量始終在800萬元～1 000萬元之間徘徊，負責該省市場的經理也說：“該做的工作已經都做了，就是沒銷量。”然而，一家後來的企業，銷量卻在短短3個月內突破了1 800萬元，成為了該省市場上新的主導產品。

    原因在我們後來的市場調研中找到了：曾經多年佔據市場主導地位的這家企業，一直是依靠其產品優勢，他們的客戶固守老產品，拒推新產品，企業促銷費用被客戶截留，而業務人員躺在已有業績上“吃老本”；後來居上的這家企業，則靠產品特色以及客戶和業務人員的拼搏，加上巧妙的促銷策略，把對手拉下了寶座。

    營銷由多個要素構成，營銷工作本身就是一個系統，銷量提升是系統作用的結果，因此不能只寄希望於某一個“點”，必須做成“面”。

    抓住一點不及其餘，這是銷售工作中的一個通病。如果費用只投向經銷商而忽視了二批和零售，經銷商的庫存就不能持續分流，銷量就無法持續提升；如果只註重通路推力而忽視對消費者的拉力，產品在通路上就會出現“腸梗塞”，銷量也無法提升；如果只註重空中“轟炸”而忽視地面“攻勢”，也會出現“有名無量”的銷售空架子。

    關鍵詞5：積累——銷量提升是持續推動的過程

    筆者在主持一家食品企業的區域市場銷量分析會時，報表顯示：A市場2～5月份月銷量一直是在15萬元左右，但6～8月份月銷量卻在50萬元以上；相反，B市場2～5月份月銷量一直在40萬元以上，而6～8月份月銷量卻下滑到不足10萬元。

    詢問原因，負責A市場的業務員說，2～5月份幾乎沒有投入促銷費，只是在產品推廣和網點開發方面下了功夫，進入6月份搞了一輪促銷集中突破，銷量就逐步上升；負責B市場的業務員則說，2～5月份他向公司申請了促銷費，並且每月促銷力度不斷加大，銷量也不錯，但進入6月份由於促銷使產品價格透明，加上倒貨、倒價現象，銷售網點拒絕接貨，銷量一路下滑。

    顯然，如果不能有效地、始終如一地圍繞銷量提升做工作，採取“突擊”的方式很難使銷量提升成為一個持續的過程，一定會出現一個高點之後必有一個低谷的銷售局面，總體銷量並不能有效提升。

    現實中，很多業務人員總是就銷量說銷量，就當月說當月，只說當期銷量如何完成，月月“擠牙膏”，或者把銷量提升看成一個數字遊戲，不抓銷量提升的主體工作，不圍繞銷量提升統籌安排工作，不是把銷量提升看做一個持續的過程，更有甚者採取“花錢買銷量”的短期行為，只為當期銷量釋放所有市場“能量”，這種做法無異於拔苗助長。銷量提升是從能量聚積到能量釋放的一個持續的、良性循環的過程，營銷工作只有不斷給市場註入“能量”，才能讓銷量實現持續提升。（楊永華）

    銷售自檢：該做的未必都做了

    “該做的都做了，銷量還是上不去”，其真相一定是“該做的還沒有做好，銷量才沒有上去”，因為啟動銷量的“按鈕”掩藏在常規工作之後。

    很多區域經理一個月辛辛苦苦工作下來，看著月底的銷售報表，忍不住歎氣：“唉！鋪貨、展示、促銷……該做的都做了，銷量為什麼還是上不去啊！”

    分析這種現象，其實並不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒有做好，銷量才沒有上去”。所以首先是發現問題，然後才是解決問題，正所謂沒有做不到，只有想不到，發現不了問題，問題就永遠不會被解決。

    問題該從哪些方面去找呢？

    產品

    一家國內知名的速凍食品企業在進軍上海市場時，經過了前期的大規模鋪市後，有了一定的銷量基础，但隨後的一段時間銷售始終不能上到一個新的台階，這個時候很多人都認為該做的都已經做了。該企業上海銷售經理在經過大量的超市終端調研後發現，市場的主銷產品均為500克袋裝產品，其大部分銷量均被市場第一的品牌佔據，但是該品類缺乏其他規格的包裝產品，於是果斷上報總部，大量推出1 000克大包裝和散裝產品，結果該產品從規格上凸顯差異化，規避了與優勢品牌的正面沖突，整個市場迅速被啟用，銷量連連翻番。試想，如果沒有從發現機會的角度看問題，這位經理一定也在高呼：該做的都做了。

    無論發現問題還是解決問題，首要的都是銷售工作的自檢。銷售工作的自檢要從銷售最基本的產品方面開始，每個區域市場的類型和適銷對路的產品不盡相同，一定要經過深入的市場調查研究，確定每個市場的產品組合和主銷產品。

    關於產品的自檢主要有：產品的種類、規格是否適銷對路，是否齊全；產品是否有突出的賣點；是否有新品的不斷補充和更新等。這需要區域經理逐個市場親自走訪，調查研究，並定期收集產品信息，定期追蹤分析，不斷在現有的產品組合上進行調整和提高。

    自檢的方法主要包括市場分析和消費者分析，最為簡便的就是在市場上進行抽樣的統計調研，以市場第一品牌的產品規格和種類銷量為參照，與本品進行對比，找到差距和問題，再分析本品各種類、規格的優劣勢和機會點，有針對性地進行產品策略的調整。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。