第一章 為銷量把脈(6)

    具體來說，銷售系統的檢查內容及工作標準有：

    ●針對經銷商的檢查：資金（生意量的3倍以上為最佳）；終端覆蓋能力（加權鋪貨率超過主要競品）；合作意向（能領會、貫彻公司政策與思想，對公司品牌有良好期望，不經營競品）；銷售團隊執行力（嚴格按標準與規定進行工作）；倉儲物流能力（保證按訂單準時、保質保量到貨）。

    ●針對零售店的檢查：訂單準確（早滿架、晚收關、對重點品項適當加大訂單量）；品項齊全（按照分銷標準，做到小品項齊全、大品項豐滿、新品突出）；陳列優化（按照陳列標準，做到整體陳列面大於或等於競品、位置優於競品）；客情良好（以能爭取到比競品更多的店方資源支援為標準）；資料卡完整（客戶檔案、量化銷售指標在冊）；終端生動化（品牌形象展示優於競品）。

    ●針對銷售人員的檢查：銷售團隊執行力（快速領會區域的銷售思想，按照階段性計劃與工作標準完成工作，效率高於主要競品）；專業化技能（創新能力、談判能力、專業水平與其他業務能力）；敬業與忠誠（熱愛本品牌、企業，願意為完成銷售指標付出更多努力）。

    另外，常規性的檢查也包括對區域其他方面工作的檢查，如銷售推廣活動執行效果（是否按照活動設定目標及執行標準推進，效果是否達到預期及原因檢讨）；產品質量（消費者滿意並比競品更好）；產品儲運情況（按照品控下達的儲運標準執行）；賬務報銷情況（是否有壓票情況，是否真實，是否準確）；物流情況（按時、保質、保量）；人事方面（薪酬與福利具有一定吸引力，並對團隊價值有一定提升）等。

    對區域檢查發現的問題要及時解決，涉及內部的限期整改，涉及外部的以書面形式提交相關部門與上級部門協助解決，必要時提交月度或季度會議讨論解決。此外，第三方投訴或其他渠道的檢查建議，是對區域自檢的有效補充，應當引起足夠重視。

    在實際中，區域常規性檢查在初期效果顯著，但是到了後期則往往流於形式，甚至有一些人為的手段故意隐藏問題，導致檢查的實效受到削弱，所以常規性檢查最好是定期檢查與不定期檢查相結合，對檢查中發現的問題要主動整改並進行复查，同時區域內部要統一思想，將檢查作為區域發展不斷進步的重要保障來常抓不懈。

    區域自檢要真正發揮作用，除了區域內部營造一種開放、學習的環境與文化外，更需要管理層具有營銷自檢的意識。同時，區域自檢需要相應的流程與制度作為保障，如月度或季度會議制度、區域授權制度、相關部門的工作流程等。（劉燕青）

    鏈接：夜訪家樂福——你究竟丢失了多少銷售機會？

    區域：某公司北京大區

    檢查專案：訂單準確率

    檢查問題：你究竟丢失了多少銷售機會

    檢查方式：聯合檢查——夜訪

    檢查賣場：家樂福

    檢查描述：家樂福是某公司北京大區非常核心的KA店，有專業的銷售、導購人員進行維護。該公司北京大區為提升銷售業績，推出了終端精細化管理策略，其中一項就是“訂單準確率”，對銷售人員下達的執行標準為：早上第一時間，客戶可以在商店中買到產品；晚上商店關門時，剛好把貨賣完。標準推出後一個星期，各業務組意見回饋的信息是全部按標準執行到位。

    某週末晚上8點，各城市經理突然接到通知，要求到家樂福門口集合，召開現場會議。晚上8：30，人員全部到齊，開始進店檢查。令檢查人員吃驚的是，貨架上僅剩的幾十箱該公司的產品很快被消費者買光了，8：40後光顧的消費者只得購買其他品牌的產品。8∶45開始，消費者已經沒有什麼選擇的餘地了，貨架上有什麼貨就拿什麼貨。

    檢查結果：訂單不準確，大約丢失300箱產品的銷售機會。

    現場會議：最好的店尚且如此，其他店可想而知。舉一反三，每天有多少銷售機會從我們眼前溜走。馬上要求各區域內自檢，一個星期後繼續檢查，發現問題嚴格考核，做得優秀的進行獎勵。

    打通銷售“腸梗阻”

    “銷量上不來”的問題，突出存在於兩類市場：一是新市場，二是夾生市場。大家所說的“銷量上不來”，通常是指“廠家發貨量”上不來，而不是“終端出貨量上不來”。但是，廠家發貨量是“毛銷量”，終端出貨量是“淨銷量”，只有終端出貨量是順畅、加速的，廠家發貨量才會不斷上升。因此，研究“銷量上不來”，就是要圍繞“終端出貨量”這一核心，才能查找出對應市場的銷量提升方法。

    新市場淨銷量提升法

    新市場淨銷量上不來，主要是兩方面的問題：一是消費?對產品不知道、不接受或不回頭；二是零售終端對產品不進貨、亂陳列或低推薦。

    分析造成上述兩個問題的原因，一是銷售人員的推廣工作不到位；二是產品策略和推廣策略制定不當；三是公司相關係統的工作不支援、不匹配。

    Q品牌洗衣粉在江浙一帶有較高的市場份額，為進一步擴大市場，公司將其拳頭產品推向華北市場，並確定S市為主打市場。3個月下來，S市營銷人員發起了三波市場攻勢，廣告費、進場費、人員費用投入不少，並進行了大量鋪貨工作，但是進貨的終端卻不賣貨，有些終端已經開始打電話要求撤貨。

    對於S市的營銷人員，的確是“該做的工作都做了”，但銷量卻上不來，問題到底出在哪里？該公司針對S市的營銷工作進行了檢讨，結果認為：既然Q洗衣粉在南方市場有大量消費者使用，證明產品質量和潔淨能力沒問題，因此，只要消費者使用一次，就會產生重複購買。現在雖然把貨鋪到了終端，但是如何讓消費者關註Q洗衣粉並進行首次購買，才是整個營銷推廣工作的核心。

    圍繞這一核心，S市營銷人員對推廣方案和執行工作進行了大調整：

    1．制作大量金光閃爍的“金元寶”，並以“購Q洗衣粉，金元寶送到家”為廣告語，吸引消費者眼球。

    2．將渠道重點調整為小區週圍的便利店，進行生動化陳列，並配以醒目的促銷和宣傳資料。

    3．在小區搞金元寶抽獎活動，被抽中者家裡若有打開的Q洗衣粉，就送價值2 000元的金元寶一個；被抽中者家裡若沒有打開的Q洗衣粉，就送給一定的優惠券，憑優惠券可以“買1送1”。

    4．在部分終端門前搞金元寶抽獎活動，消費者憑借當天的收銀條參加活動，抽中者的收銀條上若有Q洗衣粉，就送金元寶一個；若沒有Q洗衣粉，就送優惠券一張。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。