第一章 為銷量把脈(4)

    價格

    某快速消費品品牌在S省市場銷售長期停滯不前，該省經理在產品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場還是不見起色，無奈之下，市場部進行了廣泛的調研，最終發現問題出在該產品的價格體系上。

    該產品的價格體系中，將總經銷商的毛利定在了2.5元/件，而二級經銷商和縣級經銷商的毛利為1.5元/件。該產品是短保質期產品，需要快速流轉，同時經銷商會擔負一定的臨過期產品處理風險。S省是個以縣區和鄉鎮為主渠道的大省，地域遼闊，人口衆多，大部分產品必須由二級經銷商銷售出去。但是在這個價格體系里，二級經銷商的毛利在減去配送成本後，無力承擔短保質期產品特有的回調和售後服務費用，二級經銷商就採取減少配送頻次和售後服務，來控制成本實現盈利。這就陷入了惡性循環：越不敢配送，網點就越少，貨賣得就越少；配送頻次越少，售後服務問題就越多，費用就越高。這些問題直接導致了大部分二級經銷商根本沒有積極性。解決不了這個問題，再多的廣告和促銷都產生不了根本性的作用。

    找到了真正的問題，該品牌責令區域經理迅速調整價格體系，將總經銷商對二級經銷商的供貨利潤降到1元/件，二級經銷商的毛利提高到3元/件，同時規定二級經銷商必須拿出2元/件的費用，用在提高售後服務和承擔回調貨的損失上。價格體系調整後，二級經銷商的積極性一下子調動起來，整個市場出現了巨大的變化，銷量逐月遞增，甚至出現供不應求的局面。

    銷售工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題，區域經理不僅要關註一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關註整個區域市場的價格及體系是否平衡。不合理的市場定價可以讓一個產品無法良好地銷售，甚至會使產品迅速死亡；不合理的價格體系則會讓整個流通渠道逐漸喪失戰鬥力，逐漸萎靡不振。反之，產品在合理的定價和價格體系下會煥發出旺盛的生命力，像一台自動流水線一樣不停運轉。

    作為區域經理，應當仔細分析每個市場競品的定價和價格體系，既要保證自己價格體系的競爭力，又不能破壞利潤基础；既要保證各渠道的積極性，又要維護好價格秩序。在銷售工作中，區域經理要不斷檢查市場價格執行情況，分析競品的價格對比，研究各級渠道的運作成本和利潤水平，察看各級渠道的出貨價格是否平穩，市場價格秩序是否良好。有了合理而平穩的價格體系，銷售工作就能正常開展。

    渠道

    某飲料企業在S省市場一直以可口可樂為榜樣，奉行可口可樂公司“買得起、買得到、樂得買”的原則，依靠適中的價格和完善的經銷體系迅速鋪開市場，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實現了迅速增長。接下來，該品牌開始大搞終端包裝，通過一段時間的終端包裝和促銷，各終端陳列形象也得到了全面提高，整個市場形勢一片大好。可是一段時間後，區域經理發現在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現了下滑，他百思不得其解。

    後來在不斷走訪一線市場的過程中，他發現在絕大多數終端店里，該品牌雖然位置和形象都不錯，可是終端存量卻只是主競品的幾分之一，放在店里沒有一點氣勢。經過幾個市場的走訪和總結，發現問題恰恰出在學習了可口可樂公司的“1.5倍庫存法則”上。原來，各市場的配送方式都是按照這個法則進行的，這樣在沒有很大流量的入市初期，採用和成熟品牌一樣的配送原則，必然導致終端庫存太低，從而嚴重影響到該產品的陳列豐滿度，以及終端對該產品的銷售信心。

    發現這個問題後，該經理立即糾正這種做法，並迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數量。通過這次活動，該產品大大提高了終端的庫存和陳列數量，而在各終端存量加大的同時，直接帶來了連續的銷售增長，“貨賣堆山”的道理得到了充分的體現。在後來的總結中，這位經理很有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對啊！”

    渠道問題往往是銷售上不去的主要原因，渠道建設中有兩個關鍵因素，就是終端的數量和質量。如果銷量上不去，在渠道上一定是這兩個因素沒有做好。

    終端數量就是指鋪市率，檢查終端數量一定要註意鋪市率的真實性。在渠道問題中，最常見的就是鋪市率不真實，很多區域經理常常只是從報表上來看鋪市率，但這往往並不是真實的。鋪市率是動態的而不是靜態的，可能因為促銷活動而增加，也可能因為競品打擊而減少，而且售後服務不到位也會使終端數量減少，但是因為大部分的鋪市率數據來自很久以前的一次普查或者是經銷商和業務員的預估數字，又因為鋪市率常常是一個很重要的考核指標，經銷商和業務員出於自身利益考慮，往往會上報一個較為理想的數據。

    在這種情況下，區域經理常常被迷惑了：這麼高的鋪貨率怎麼還不賣貨呢？這種時候，就一定要重新對各市場進行鋪市率評估了。具體的方法有很多，最簡單最有效的還是親自到一線去看看，你可能會大吃一驚：原來鋪市率是這麼低啊，不是該做的都做了，而是該做的還沒做啊！

    再說終端的質量問題。終端的陳列、存量等都是非常重要的質量因素，這里主要談一下存量。在一個終端里，產品的存量往往是很容易被忽視的因素，大家普遍關註的是陳列，要求的是位置和形象，卻很少關註產品的存量到底會給銷售帶來什麼影響。

    關於產品終端存量，1.5倍法則在保證庫存成本和日期新鮮度方面發揮了積極作用，但它並非對任何產品、任何時候都是正確的。對於一個銷售狀況一般的產品或者一個新產品來說，這個法則會嚴重影響產品的銷售，因為產品終端存量在終端的佔比常常和銷量成正比，終端存量越低則銷量越小——較低的存量直接影響了終端陳列效果和終端客戶信心。所以，如果市場鋪貨率真的沒有問題，就一定要好好觀察一下終端存量是不是出現了問題。

    促銷

    W市是個乳品消費很發達的市場，競爭非常激烈，曾有大大小小幾十個品牌在拼殺，幾年下來，如今僅剩不到10個品牌。這里我們分析其中3個有代表性的知名品牌的興衰，看看促銷的運用是如何影響市場發展的。

    A品牌為全國知名品牌，銷量一度處於前列，但是其採用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到沒有“3贈1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產品了。這是典型的促銷過頻、簡單操作、沒有控制，以致產生促銷依賴，走向衰落的例子。

    B品牌同是知名品牌，在初期它靈活運用促銷提升市場份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發達的特點，在當時知名品牌均只做買贈不做特價的情況下，大膽推出特價活動狠狠打擊了一大批小品牌。然而，在競爭發展中B品牌也發現了長期特價對傳統渠道及品牌的傷害，以至於使其從以前市場第一的位置滑落到目前的第二位置。經過總結，如今B品牌停止了長期的特價，加強傳統渠道建設，正進一步提高其市場銷量和品牌地位。B品牌的特價策略，雖然曾起到了打擊對手、鞏固地位的作用，但同時也傷害了自己，這正說明了“促銷是雙刃劍”的道理。

    C品牌是最近幾年湧現的新生力量，在促銷手法上既遵循營銷規律，又能進行符合市場實際的創新，進入W市場後增長迅速。在商超，C品牌不做長期特價，而是採取靈活多變的消費者買贈活動，商超的整體形象包裝宣傳相當有氣勢，一進入商超就如同進入了C品牌的海洋；在傳統渠道，C品牌以陳列和返利為主，一改其他品牌以買贈為主的局面，後來居上確立了領先地位。如今C品牌銷量已經甩開第二品牌一倍有餘，而正是C品牌有目的、有計劃的促銷活動，推進了它的市場基础和銷量提升。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。