沒有銷量，一切免談(3)

    與跨國公司拼市場投入嗎？正如營銷專家路長全所言，跨國公司是“駱駝”，有耐力，可以做出“先虧損10年”的長遠規模；本土企業是“兔子”，必須“邊吃邊跑”，活不過今天就沒有明天。中國企業與跨國公司相比，規模太小了，一定要有“小本經營”的意識和方法。我在研究可口可樂的終端運作時，發現可口可樂存在嚴重的費用濫用、費用過度現象，但可口可樂有的是錢，不怕費用浪費，不怕費用過度，本土企業就絕對不能這樣做。

    與跨國公司拼系統、拼規範嗎？確實，跨國公司很規範，本土企業是否也應該先規範再發展？我不反對規範，但反對先規範再發展。中國企業應該在發展中規範，邊發展邊規範。對跨國公司，規範是發展的原因。對中國本土企業，規範既是企業成長的結果，也是企業成長的原因。比如，當跨國公司花費上千萬元進行一次市場調查時，普通中國企業不一定要這樣學，因為那只是一次“完美的市場調查”。中國本土企業完全可以學習娃哈哈的宗慶後，一年中有200多天泡在市場上，這就替代了很多完善的市場調查。

    曾任職寶潔的一位職業經理人在被問到寶潔應該向本土企業學習什麼時，回答道：“本土企業沒有什麼值得寶潔學習的。”這種傲慢與偏見恰恰會成為跨國公司的致命傷。一些跨國公司對本土企業的“野路子”、“非標作業”不屑一顧，那是因為它們對中國的市場環境了解不夠。

    “只要是有效的，就是正確的”，這是本土企業對陣跨國公司的營銷思維。本土企業還處於成長期，以“不成熟”對陣“成熟”，以“不規範”對陣“規範”，以“單點突進”對陣“系統作業”，沒有什麼丢人的。在不該規則的時候規範，在不該成熟的時候成熟，就像讓小孩子說大人話做大人事一樣，那是拔苗助長。

    “看不起本土企業的運作模式，驚訝於本土企業的成長速度”，這是部分跨國公司的心態。正是靠著很“中式”化的營銷，中國本土企業正在逼近跨國公司。

    本土企業與跨國品牌的競爭，就像小孩子與成人的競爭。小孩子不能與成人比誰更成熟，但可以比誰更天真無邪。本土企業不能拿稚嫩的品牌與強大的品牌競爭，但完全可以拿銷量與品牌競爭。我們的思維應該是：強大的品牌怕什麼，我們就做什麼。競爭是一個循環相克的過程，沒有絕對的競爭要素。就像以下描述的自然界的競爭一樣：

    羊在奔跑，是因為狼來了；

    狼在奔跑，是因為獅子來了；

    獅子在奔跑，是因為大象來了；

    大象在奔跑，是因為螞蟻群來了。

    如果說跨國公司是品牌大象的話，那麼本土企業的競爭武器是什麼呢？

    以銷量託起強大品牌

    在華龍、白象等企業創業之初，它們不僅沒有能力做品牌，甚至於不敢做品牌，但是，它們確實做到了“不是名牌也畅銷”。現在，它們已經成為行業排名前三位的企業，它們已經有足夠的實力做品牌了。為什麼？因為它們有足夠大的銷量，這麼大的銷量足以託起一個強大的品牌。

    韓國三星初期也不是一個強大的品牌，甚至被世界認為是廉價品牌。然後，正是在廉價品牌的陰影之下，三星迅速把規模做大了，產業做多了。於是，三星才有實力參與奧運TOP10計劃。此時，三星才敢於說要成為世界名牌。

    當聯想集團發展初期為“貿工技”還是“技工貿”產生路線之爭時，我們驚訝於柳傳志選擇了務實的“貿工技”。因為，選擇“技工貿”可能更“崇高”，更“光榮”，更容易贏得喝彩，但卻並非更現實。現在，聯想有了足夠的規模，有了強大的實力，一夜之間成為世界強大品牌。

    說實話，目前中國排名世界500強的一些壟斷企業（如電信行業、石化行業、銀行業），營銷和管理做得並不好，並且並沒有真正進入國際市場。但是，因為它們的規模在世界上已經排名很靠前，世界頂級品牌排行榜上屢屢列上它們的名字。正是強大的銷量託起了強大的品牌。

    金煥民　劉春雄

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。